4 belangrijke drijfveren om gemotiveerd te blijven

Hoe houd je tijdens Corona werknemers betrokken én gemotiveerd?

In tijden van crisis staat de betrokkenheid en motivatie van werknemers onder druk. Onderzoek laat zien dat mensen gemotiveerd worden en blijven door vier drijfveren: verwerven, verbinden, begrijpen en verdedigen. Wetenschappers aan de Harvard Business School, onderzochten hoe managers alle vier de drijfveren gebruiken om medewerkers betrokken te houden.

Ze vroegen onlangs 600 CEO’s: wat houdt jou ’s nachts wakker tijdens deze wereldwijde pandemie? Een belangrijke zorg die naar voren kwam, is hoe werknemers gemotiveerd kunnen worden wanneer hun wereld om hen heen instort. De werkomstandigheden zijn moeilijker geworden. Hun vragen waren onder meer:

• “Hoe kunnen we ondersteunend zijn terwijl de omstandigheden niet ‘normaal’ zijn?
• “Het moreel en de motivatie van werknemers behouden, terwijl ze omgaan met de stress van COVID-19. Maar ook hun kinderen opvoeden én het geven van thuisonderwijs, terwijl ze zelf ook thuis werken”.
• ”Hoe helpen we onze werknemers met de balans tussen werk en privé? “
• “Hoe kunnen we mensen betrokken, verbonden en optimistisch houden, terwijl zovelen op dit moment bedreigende persoonlijke en zakelijke, gezondheids- en familieproblemen hebben?”

Onzekerheid

Door ingrijpende kostenbesparingen, onzekerheid en de noodzaak van sociale distantie, verzwakken of veranderen de traditionele organisatorische hefbomen. Verschillende CEO’s merkten op:

• “Hoe hou je de moed erin binnen een verkoopomgeving? Op dit moment moet ons verkoopteam dubbel zo hard werken voor een kwart van de resultaten. We hebben onze doelen verlaagd, maar nog steeds hebben ze het gevoel dat ze elke dag verliezen. Ik geloof dat dit een marathon gaat worden. Geen sprint. En ik zal de komende maanden hulp nodig hebben om de motivatie en het optimisme hoog te houden, zodat we ze kunnen behouden tot het moment dat we weer aan herstel kunnen werken.”
• “Hoe motiveer je een team wat niets te doen heeft? Omdat onze activiteiten volledig zijn stilgelegd door de overheid, ontvangen ze nu een uitkering. We zijn van plan ze allemaal terug te halen zodra we weer open mogen, maar voorlopig hebben we geen of onvoldoende inkomsten van het bedrijf. Velen in onze branche hebben hun werknemers ontslagen, wij (nog) niet.. maar voor hoe lang?”
• “Hoe kunnen we onze leidinggevenden gemotiveerd houden die werden gevraagd om een ​​salarisverlaging van 50% te accepteren. Omdat we nu gesloten zijn en geen inkomsten hebben, hebben we ook het personeel gevraagd om 50% loonsverlaging te accepteren totdat we weer opengaan. Onze CEO koos voor een ​​loonsverlaging van 100%.”

Emotionele basisbehoeften

Aan de positieve kant van het spectrum melden leiders en managers dat hun teams en werknemers graag gemotiveerd willen worden, om tijdens deze crisis betekenis te vinden in en op het werk. Onderzoek aan de Harvard Business School laat zien dat mensen geleid worden door vier emotionele basisbehoeften, of drijfveren. Deze vier drijfveren – “ABCD” van menselijke motivatie – zijn:

1. Verkrijgen: schaarse goederen verkrijgen, inclusief immateriële activa zoals sociale status.
2. Verbinden: creëer verbindingen met en tussen individuen en groepen.
3. Begrijpen: bevredig nieuwsgierigheid door informatie zodat men de context begrijpt.
4. Verdedigen: bescherming tegen externe bedreigingen en het bevorderen van gerechtigheid.

De mate waarin een baan voldoet aan deze vier drijfveren, bepaalt voor een groot deel de mate waarin iemand gemotiveerd is in zijn werk. Hoewel het vergroten van individuele drijfveren voor een verbetering kunnen zorgen, is het juist de combinatie van deze vier die echt verschil maken.

Dit komt tot op zekere hoogte door de balans die nodig is tussen twee drijfveren. De drijfveren om te verkrijgen (verwerven) en te verbinden staan ​​met elkaar op gespannen voet omdat de eerste competitief is en de tweede coöperatief. Een belangrijk doel van het management is nu juist om deze twee drijfveren in balans te houden. Bijvoorbeeld door beloningen te geven voor zowel individuele als teamprestaties.

Op het eerste oog lijken ook de drijfveren begrijpen en verdedigen zich aan de andere kant van het spectrum te bevinden. Leren vereist openheid. De bereidheid om te falen en te verliezen. Dit is precies het tegenovergestelde van de drive om territorium en status te verdedigen. Beide drijfveren kunnen tot het uiterste gaan. Organisaties kunnen deze drijfveren in evenwicht brengen door beloningen en middelen toe te wijzen voor zowel traditionele prestaties als voor leeractiviteiten.

Wat is er veranderd en wat niet?

De vier drijfveren zelf zijn niet veranderd. COVID-19 heeft deze dynamieken wel versterkt en/of gecompliceerd. Kostenbesparingen en werken op afstand betekenen dat zowel het verkrijgen- als de hechtingsdrijfveren moeilijker te bereiken zijn via traditionele middelen zoals salarisverhogingen en teamuitjes. Onzekerheid over de pandemie zelf, en het effect ervan op de economie, heeft het begrip en de defensieve drijfveren van mensen vergroot.

De impliciete, bijna onbewuste manieren waarop we informatie krijgen en elkaar geruststellen, gaan verloren als mensen op afstand werken. Collega’s hebben geen social talk meer terwijl ze koffie halen. Daarom moeten onbewust functionerende leiderschapsfuncties, nu expliciet en bewust worden uitgevoerd. De implicatie voor leiders: óver-communiceren, en grenzen en verwachtingen versterken en duiden.

Hoewel organisatiebeleid de infrastructuur vormt om aan de vier drijfveren van medewerkers te voldoen, implementeren managers dat beleid. Ze kunnen dit doen op manieren die de betrokkenheid vergroten of juist verkleinen. Subculturen binnen organisaties kunnen net zoveel verschillen als organisatieculturen zelf. Het werken op afstand maakt dat individuele managers nu voor veel werknemers het enige gezicht zijn van het bedrijf waarmee ze te maken hebben. Dit vergroot het belang van managers enorm.

Verwerven / bereiken

Op organisatieniveau wordt deze drive meestal opgevangen via het beloningssysteem. Best practices zijn onder meer: betaal net zo goed als concurrenten. Er kunnen uitzonderingen zijn; de noodzaak tot verwerving geldt ook voor immateriële activa. Ook kunnen investeringen van werknemers op lange termijn via permanente educatie, persoonlijke ontwikkeling of eigendomsopties een ‘looncomponent’ zijn.

Maak duidelijk onderscheid tussen goede prestaties, gemiddelde en slechte prestaties. Dit moet gebaseerd zijn op statistieken die duidelijk verband houden met de missie van het bedrijf. Prestaties kunnen gebaseerd zijn op andere factoren dan het talent en de motivatie van de persoon in kwestie. Zoals baan of marktomstandigheden. Een persoon kan goed presteren in sommige aspecten van het werk, maar niet in alle. Koppel beloningen duidelijk aan prestaties. Idealiter zou dit zowel op individueel als op groepsniveau (organisatie en / of team) moeten gebeuren. Prestatiestatistieken zijn echt belangrijk en moeten consistent zijn in hun toepassing. Het heeft geen zin om senior medewerkers (mentoren) aan te moedigen om bijvoorbeeld junioren te begeleiden, maar hen alleen te belonen voor de tijd die ze bij klanten doorbrengen.

Wat je kan doen als manager:

• Stel duidelijke verwachtingen op basis waarvan je prestaties evalueert
• Eis hoge prestaties
• Zorg ervoor dat hun teamleden beloningen en erkenning ontvangen.
• Wees buitengewoon duidelijk over statistieken en prioriteiten.
• Mensen worden tot het uiterste opgerekt: eis geen druk via werk of onnodig perfectionisme.

Tijdens deze pandemie zijn managers mogelijk de enige getuigen van buitengewone inspanningen die werknemers leveren om gefocust en productief te blijven. Oprechte, geïnformeerde erkenning van deze inspanningen is nodig. Herken uitstekende prestaties tijdens (online) vergaderingen of via andere waarnemingen.

Nog iets wat belangrijk is: presentjes, verrassingen en diensten worden meer dan ooit door mensen gewaardeerd. Juist ook geschenken van verbruiksartikelen worden tegenwoordig hoog gewaardeerd! Zoek naar creatieve beloningen!

Vier niet alleen spetterende overwinningen, maar ook de standvastige, regelmatige business-as-usual-activiteiten die nu onder buitengewone omstandigheden worden uitgevoerd. Iedereen in je bedrijf of jouw team kan nu de regel “… tijdens een wereldwijde pandemie” toevoegen aan hun lijst met taken. Erken dat! Wees tegelijkertijd authentiek en niet neerbuigend.

Wees niet bang om indien nodig koerscorrecties door te voeren. In de woorden van de bekende CEO-coach Sabina Nawaz:

“Kleine en frequente prestatiebegeleiding omzeilt grote correcties onderweg en zorgt ervoor dat iedereen synchroon kan blijven ondanks afstand en dagelijkse veranderingen.”

Verbinden / er bij horen

Op organisatieniveau wordt deze drive meestal bevredigd door de bedrijfscultuur. Best practices zijn onder meer:

Bevorder wederzijds vertrouwen en vriendschap tussen collega’s. Er is veel geschreven over het managen van teams op afstand en het stimuleren van collegialiteit. Teams die pas onlangs op afstand zijn komen te staan vanwege de pandemie, hebben een paar verschillen. Aan de positieve kant hebben ze al relaties opgebouwd en kunnen ze deze benutten. Aan de andere kant wordt de afstand tot collega’s en werkvrienden ervaren als een mogelijk demotiverend verlies.

Waardeer samenwerking en teamwerk. Er is ook nog het probleem dat in de komende maanden sommige mensen (na lange tijd) terugkeren naar kantoor. Dit terwijl anderen thuis blijven werken; dit kan leiden tot rivaliserende subculturen. Het inwerken en integreren van nieuwe medewerkers is heel moeilijk. Het grootste probleem met externe werknemers en motivatie lijkt het gevoel van geïsoleerd en tweederangs te zijn in vergelijking met de lokale werknemers.

Moedig het delen van innovatieve oplossingen aan. Moedig werknemers aan om jou te vertellen wat goed gaat én waar ze onderuit gaan. Deel best practices en prijs ze.

Managers die kunnen voldoen aan de behoeften van hun teams:

• Laten medewerkers zich een deel van het team voelen/ervaren
• Zijn heel mensgericht
• Geven om werknemers op persoonlijk niveau
• Begin vergaderingen met een openingsritueel voor je inhoudelijk aan de slag gaat.

Denk na over creatieve ervaringen in verbondenheid in het corona – ‘normaal’ – zoals een online:
– Recept/kook/bak wedstrijd?
– Talentenjacht?
– Spelletjesavond?
– Show-and-tell over het favoriete boek, schilderij, hobby/sport of reis souvenir, etc. van elk teamlid?

Dit kunnen manieren zijn waarop teamleden nieuwe vaardigheden of facetten van hun persoonlijkheid kunnen laten zien en delen met hun collega’s op afstand.

Begrijpen / uitdagen

Op organisatieniveau wordt deze drive meestal bevredigd door middel van taakontwerp. Best practices zijn onder meer het ontwerpen van functies/banen die verschillende en belangrijke rollen omvatten, betekenis hebben en een gevoel geven echt bij te dragen aan de organisatie.

Dit betekent niet dat alle banen kenniswerk moeten zijn. Of dat werknemers op het hoogtepunt van hun intellectuele of creatieve capaciteit moeten werken om deze drijfveer te ervaren. Er zijn twee belangrijke manieren waarbij aan de drive om te begrijpen tijdens het werk wordt voldaan. De eerste is door alle mogelijkheden om te leren, problemen op te lossen en creativiteit, in de baan zelf te vinden. De tweede is door de rol en waarde van de baan binnen de organisatie te begrijpen. Dit begrip kan zelfs alledaagse banen veranderen.

De vele mysteries van de pandemie betekenen dat de algemene behoefte van mensen aan begrip en controle ernstig wordt belemmerd. Organisaties die aan deze drive voor hun medewerkers kunnen voldoen, zullen in ruil daarvoor zeer gemotiveerde werknemers ontmoeten. Mensen zijn wanhopig op zoek naar een kans om de touwtjes (weer) in handen te krijgen.

Managers kunnen v.w.b. het begrijpen/uitdagen werknemers helpen door:

• Empowerment van teamleden
• Teamleden uitdagende opdrachten te geven
• Teamleden helpen te leren en te groeien.

Maak gebruik van “kantooruren” voor videoconferenties om de informele gesprekken die je ooit op kantoor had, te vervangen. Dit zal mensen aanmoedigen om met vragen naar voren te komen, en met observaties en suggesties die misschien niet belangrijk genoeg lijken voor een volledige bijeenkomst.

Het kan zijn dat taken en verantwoordelijkheden op dit moment een achterstand oplopen. Soms omdat er geen vraag naar en/of werk voor is. Soms omdat het alle hens aan dek is omdat er andere taak- urgentie is ontstaan. Managers moeten de inspanningen van hun medewerkers voortdurend verbinden met de hogere doelen van de organisatie. Dit kan ook een goed moment zijn voor het uitdagen van medewerkers om breder en dieper na te denken over hoe ze kunnen bijdragen aan het maken van een verschil voor collega’s, klanten en investeerders in en onder deze pandemie omstandigheden.

Het kan zeer motiverend zijn om werknemers kansen te bieden voor permanente educatie. Op dit moment geven docenten trainers en coaches, veel aandacht aan online persoonlijke ontwikkeling in kennis en vaardigheden. Vooral onderbenutte werknemers moeten in staat worden gesteld om permanente educatie te volgen – in dingen waar ze geïnteresseerd in zijn, ongeacht de schijnbare relevantie ervan voor hun baan. Organisaties zullen de komende maanden en jaren creativiteit nodig hebben. Het meest betrouwbare recept daarvoor is om de oude manier van denken en/of kennis in te wisselen voor nieuw en anders..

CEO coach Nawaz beveelt aan:

“Blijf vooroplopen door problemen te inventariseren en focus niet alleen oplossingen. Onze vorige engagementsregels zijn buiten de boot gevallen, dus niemand heeft definitieve oplossingen. Nodig je team uit om met problemen naar jou toe te komen, zelfs als ze nog geen oplossingen hebben. Overweeg om te zeggen: ‘In onze huidige wereld hebben we allemaal vragen, maar weinig mensen hebben antwoorden. Als jij problemen ziet, problemen die voor mij niet zichtbaar zijn, wacht dan niet tot je een bijbehorende oplossing hebt. Breng me je vroege indicatoren en samen zullen we experimenteren en nadenken hoe we de uitdaging aan gaan. Als je expliciet aangeeft dat je meer wilt weten over beginnende problemen, krijg je een groter overzicht en toegang tot bredere soorten oplossingen. ”

Verdedigen / afhankelijk

De drive om te verdedigen, hoewel primitief – het is geworteld in de fundamentele vecht-of-vluchtreactie – is ingewikkeld. Dieren houden zich alleen bezig met “mijn” en “macht”. Voor mensen is de verdedigingsdrang gecombineerd met een gevoel van rechtvaardigheid of eerlijkheid. De wens om iets waardevols te hebben – bijvoorbeeld een goedbetaalde baan met een goede titel – is de drive om iets te verwerven. De drive om te verdedigen is de wens om dit te behouden. Wanneer deze drijfveer negatief wordt beïnvloed, worden mensen angstig, wrokkig en teruggetrokken.

Op organisatieniveau wordt aan deze drive meestal voldaan door middel van prestatiebeheer en systemen en toewijzing van middelen. Best practices: processen moeten transparant en eerlijk zijn. En hun transparantie en eerlijkheid moeten worden gecommuniceerd aan werknemers.

Managers die de drijfveer ‘verdediging’ begrijpen:

• Creëren een psychologisch veilige omgeving
• Behandelen mensen eerlijk.
• Moedigen teamleden aan om hun mening te geven en te luisteren naar wat ze zeggen.

Communicatie

Óver- communiceer. Zelfs zonder economische onrust kunnen externe werknemers door veronderstellingen, negativiteit ontwikkelen. Een simpele fout zal al gauw worden toegeschreven aan ‘kwaadaardigheid’ en of opzet. Dus: communiceren en in gesprek blijven.

Het creëren van een psychologisch veilige omgeving betekent niet dat er geen ruimte is voor fouten. In plaats daarvan betekent het dat we erkennen dat fouten onvermijdelijk zijn. Vooral in tijden van leren en veranderingen. En dat succes bestaat uit het onder ogen zien van fouten en het leren ervan. Maak duidelijk onderscheid tussen leerfouten en onnodige fouten. Geef teamleden tijd om veranderingen te verwerken. Moedig ze aan als dat nodig is. Normaliseer het vragen om hulp. Bied hulp aan!

Als er verkorting komt op middelen, moet je duidelijk zijn waarom. Laat medewerkers weten dat het acceptabel is om gefrustreerd of overstuur te zijn; die emoties zijn volkomen legitiem. Dit betekent niet dat je onprofessioneel gedrag of misbruik op welke manier dan ook goed keurt. Het betekent dat jij hen niet de emotionele last oplegt zodat jij jezelf er beter bij voelt. Leg de businesscase uit, geef ze de tijd om dit te verwerken.

Integreer deze drijfveren en geef de managers meer mogelijkheden

Wanneer werknemers zelfs maar een kleine verbetering in het vervullen van een van de vier drijfveren ervaren, vertoont hun algehele motivatie een recht evenredige verbetering.  De grote vooruitgang ten opzichte van andere bedrijven komt echter van het totale effect op alle vier de drijfveren. Dit effect treedt niet alleen op omdat er aan meer basisbehoeften wordt voldaan, maar ook omdat acties die op verschillende fronten worden ondernomen elkaar synergetisch versterken. De holistische benadering is meer waard dan de som van de afzonderlijke delen, ook al voegt het werken aan elk deel zeker waarde toe.

Wanneer deze acties via één persoon komen – de manager of teamleider – vindt automatisch enige integratie plaats. Een koerscorrectie dient om het concurrentievoordeel aan te scherpen (verwerven), terwijl het begrip wordt verbeterd (begrijpen). En als het vervolgens op een behulpzame en respectvolle manier wordt gedaan zal de relatie tussen manager en werknemer worden versterkt (verbinding).

Ondernemers: observeer zorgvuldig je leidinggevenden en managers. Hebben ze wat ze nodig hebben om de 4 drijfveren te bevorderen? Want leiden, managen en motiveren van medewerkers in deze moeilijke tijden vragen meer dan ooit om focus en ontwikkeling van de basisbehoeften van werknemers. Die vooral nu het verschil makers.