Wel of niet delegeren? Het management- dilemma wat geen dilemma hoort te zijn. Maar toch worstelen heel wat managers met dit thema. Loslaten is kennelijk nog steeds heel erg lastig voor leidinggevenden. Toen managers nog medewerkers waren, droomden zij dat ze in de door hen felbegeerde managers- functie, eindelijk dat konden gaan doen wat hun manager deed. Nu ze dan zelf manager zijn, moeten ze die taken en verantwoordelijkheden weer leren uitdelen. Dat lijkt tegenstrijdig. Maar de strijd zit vooral tussen de oren van de manager zelf.
Leiderschap en management is vooral jezelf misbaar maken. Dat is je hoofdtaak. Er voor zorgen dat wat je vandaag doet, morgen iemand anders kan gaan doen. Zodat jij weer nieuwe vraagstukken en uitdagingen kan oppakken. Alleen zo maken managers – die delegeren en uitdelen – het medewerkers mogelijk te leren en persoonlijk te ontwikkelen. Kortom: een cruciale vaardigheid voor managers is: delegeren.
Delegeren van werk, taken en verantwoordelijkheden is dus een belangrijke én structurele activiteit van managers die vast op hun agenda hoort te staan. Maar in de praktijk hebben heel wat managers veel problemen met deze rol. Laten we eerst eens kijken welke blokkades er kunnen zijn en waar het dan fout gaat.
De belangrijkste 3 redenen waarom managers niet delegeren:
1. De manager weet het zelf beter.
Deze manager doet zichzelf maar ook zijn werknemers te kort. Hoe kan een werknemer nou groeien en leren in vaardigheden en het omgaan met verantwoordelijkheden, als hij nergens zijn tanden in mag zetten? Ook doet de manager zichzelf tekort doordat hij nooit echt goed toe zal komen aan de werkelijk belangrijke manager-taken die je niet kunt/mag delegeren. Als je als manager niet kan/wil delegeren heb je niets begrepen van waar management over hoort te gaan.
2. Door te delegeren, gaat de werknemer aan de haal met de eer.
Als een ding geldt voor een ‘volwassen’ managers rol, dan is het wel dat het de manager zelf is die complimenten kan en wil geven aan zijn werknemer. Zelfs als de manager weet dat zijn inbreng doorslaggevend is geweest voor het behaalde succes, dan nog zal hij de eer van dat succes toevertrouwen en gunnen aan zijn medewerker. Managers die uit zijn op eigen eer zitten in de verkeerde rol.
3. Delegeren is gezagsondermijnend.
Gezag verwerven doe je o.a. door vertrouwen te geven. Bijvoorbeeld door juist een taak en/of verantwoordelijkheid te delegeren en toe te vertrouwen aan een medewerker. Het respect van medewerkers verdien je door hen met respect en vertrouwen te behandelen. Daar hoort delegeren bij. Geloven dat jij het als manager altijd beter kan is niet alleen een schromelijke zelfoverschatting, maar ook gezagsondermijnend. En al zou je op onderdelen c.q. taken de beste zijn binnen je bedrijf, als je niet leert delegeren moet je het de rest van je leven ook echt zelf blijven doen.
De belangrijkste 6 stappen voor een manager om dit goed te doen:
1. Communiceer duidelijk welke taak er uitgevoerd moet worden.
Maak duidelijke werkafspraken over de kwaliteit die je verwacht en wanneer het werk af moet zijn. Als het resultaat van een gedelegeerde taak niet de gewenste uitkomst heeft, laat het gebrek aan duidelijkheid vooraf niet de reden zijn.
2. Neem de tijd om duidelijk te maken wat het belang van de taak is in relatie tot het bedrijf, de opdrachtgever en de werknemer zelf.
Wat is de waarde van de taak in het grotere geheel? Zodra medewerkers dat beter begrijpen krijgt de taak het belang waarvoor het is bedoelt. Maak dus duidelijk hoe en waar een taak bijdraagt.
3. Kom samen overeen op welke manier er gemeten zal worden of de gemaakte afspraken zijn nagekomen.
Iets meetbaar maken vooraf, voorkomt gedoe en discussie over de kwaliteit van de uitgevoerde taak achteraf. Wel goed/niet goed en/of wel af en nog niet af- discussies moet je voorkomen.
4. Verstrek de werknemer de bevoegdheden, verantwoordelijkheden en de middelen die nodig zijn om zijn taak goed te volbrengen.
Zorg dat de randvoorwaarden goed zijn afgedekt. Faciliteer. Daar hoort ook bij de afweging: kan hij/zij de taak uitvoeren en is hij/zij in staat dit met verwachte kwaliteit en kwantiteit te doen. Als daar twijfels over bestaan kun je twee dingen.
- Geef een go, maar houdt er rekening mee dat je misschien met minder genoegen moet nemen v.w.b. het resultaat. Maar dat was te verwachten en kan als leerervaring dienen.
2. Begin er (nog) niet aan en werk eerst aan meer kennis en vaardigheden van de werknemer.
5. Spreek af hoe en op welke wijze je beschikbaar bent voor begeleiding en coaching.
Maak als ‘meester’ tijd voor je leerling. Investeer in persoonlijke ontwikkeling van je medewerkers bij het delegeren. Mensen het ‘bos’ in sturen met de mededeling ‘ zoek het maar uit’, zal voor een enkeling nog aardig kunnen werken. Maar het merendeel heeft gewoon wat hulp en begeleiding nodig.
6. Sluit af met concrete afspraken v.w.b. de start, taakomschrijving, kwaliteit en de deadline.
Zorg dat m.b.t. tot deze afspraken er geen misverstand of verschil van inzicht kan ontstaan. Evalueer of alle onderdelen door de werknemer zijn begrepen. Kortom: maak SMART afspraken. SMART afspraken zijn: Specifiek – Meetbaar – Acceptabel – Realistisch en Tijdgebonden.
Delegerend managen.
Het uitvoeren van gedelegeerde taken en verantwoordelijkheden hoort onlosmakelijk bij het groeiproces van mensen. Wijze en slimme managers zijn er steeds op uit deze groei te stimuleren. Daarvoor is het absoluut nodig dat de werknemer actief deelneemt aan dit proces van persoonlijke ontwikkeling. De manager zal zijn medewerker daarom steeds uitdagen nieuwe en volgende stappen te zetten en geeft de werknemer daartoe alle mogelijkheden en kansen die er zijn door te delegeren. De essentie van leiderschap en management is dan ook: zelf taken en verantwoordelijkheden loslaten zodat jouw medewerkers deze vast kunnen grijpen.
