Het motivatie- en prestatievraagstuk, belonen, is van alle tijden. We hebben lang gedacht dat we deze konden kopen. We hielden onze werknemers een ‘geldworst’ voor om meer motivatie te creëren en voor meer prestaties in dezelfde tijd. Maar als het al werkt, dan hooguit bij eenvoudig productiewerk. En ook daar zouden we werknemers meer moeten kunnen bieden dan alleen geld om meer van ze gedaan te krijgen.
Geen geld maar waarden
Het ziet er naar uit dat geld al lang niet meer op de eerste plaats staat. Er is inmiddels een generatie aan het werk die bijvoorbeeld liever vrije tijd heeft voor Quality Time. Tijd voor jezelf en hen die je lief zijn. Geen 40 tot 80-urige werkweken die uiteindelijk ook nog te kort zijn. Work life balans… daar verlangen we naar. Evenwicht in leven en werk, waarbij we vooral in het hier en nu ons bewust willen zijn van dat wat we echt belangrijk vinden.
Hoewel de trend er al langer is, lukt het ons nog maar lastig om hier ook echt de balans in te vinden. Psychische klachten, burnout, werkstress en ervaren werkdruk rollen als een lawine over werkend Nederland heen. Wat gaat er mis? Kennelijk is een extra ‘pappadag’, deeltijd werken en zeggen dat je meer quality time wil om voluit te genieten van het hier en nu nog niet genoeg. Maar dat we meer verlangen naar waarden en balans dan naar geld, is wel duidelijk geworden.
Het nieuwe belonen
Dr. Kilian W. Wawoe is organisatiepsycholoog en docent aan de VU. Na jaren in de bankenwereld te hebben gewerkt in verschillende HR functies was hij er wel klaar mee. De bonuscultuur leverde hem veel onvrede op. Inmiddels is hij een meer dan serieus te nemen adviseur in met name de vraagstukken beoordelen en belonen.
We hebben het jaren gedaan en doen het vaak nog. Aan het begin van het jaar doelen en targets stellen. Om vervolgens aan het einde van het jaar te kijken en te meten of, en wie het gehaald hebben. Op grond van die uitkomsten belonen we mensen. Diegene die het heel erg goed hebben gedaan krijgen een bonus. Maar het lijkt erop dat dit systeem behoort tot oud denken en werkt niet meer. Het is vooral gericht op extrinsieke motivatie. Motivatie met prikkels van buitenaf. De zak met geld is daar een symbolisch voorbeeld van.
Killian Wawoe heeft met zijn boek “Het Nieuwe Belonen” een keiharde streep gezet door deze manier van belonen. Het werkt niet meer. Onze werkomgevingen zijn ingrijpend veranderd. We hebben platte organisaties, doen meer en meer aan kenniswerk, we werken lean, scrum en agile. Maar vooral in teams. En ons werk is vooral complex geworden. Prestatiebeloning lijkt daarom niet meer te werken. Het creëert eerder ongewenst gedrag dan het gewenste. De prikkel van geld op grond van een prestatie is voor werknemers even leuk, maar realiseert geen duurzaam tevreden werknemers.
O ja, beloning op grond van prestaties heeft ook nauwelijks effect op het binnen halen en vast houden van talent. Ook bevlogenheid, gedrevenheid en intrinsieke motivatie kun je er niet mee kopen. Maar waarom doen we het dan nog, zou je je kunnen afvragen. De reden is simpel. Zolang managers denken dat het werkt blijven ze het doen. Daarbij is het de weg van de minste weerstand. Zolang we dus blijven denken dat geld dingen mogelijk maakt, hoeven we als management zelf niet aan de bak.
De 4 pijlers van belonen
In zijn boek spant Killian Wawoe zich in ons kennis te laten maken met om het nieuwe belonen gebaseerd op 4 belangrijke pijlers.
Belonen op basis van HR-analytics
Zorg ervoor dat je beloning intern klopt. Grote, niet meer uitlegbare, verschillen moet je wegnemen en oplossen. Als je het niet meer kunt uitleggen weet je dat er iets moet gebeuren. Kijk ook goed naar buiten. Doe onderzoek en ontdek hoe de markt functies, taken en verantwoordelijkheden beloont. Gebruik deze gegevens om een passende vaste basisbeloning te creëren voor je medewerkers.
Prestaties beoordelen met: voldoet wel/niet
Het traditionele beoordelen is op zijn retour. De jaarlijkse functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn uit de mode geraakt. Hoewel er nogal wordt afgegeven op deze oude manier van beoordelen, lijkt dit niet helemaal terecht. Dat we er van af willen ligt o.a. aan de belabberde wijze waarop het management deze gesprekken vaak voeren. En ja… als de uitkomsten van je discutabele beoordeling ook nog eens je beloning kan beïnvloeden, dan wil je er wel vanaf. Killian Wawoe wil ons motiveren alle schaalmodellen waarop we medewerkers inkleuren overboord te gooien. Alle soorten en maten die je kunt bedenken bestaan er. Hou er maar mee op is zijn advies. Hij is voorstander van een tweeschalen model: voldoet wel of voldoet niet. Ingewikkelder zou het niet mogen zijn.
Besteed aandacht aan competentie-ontwikkeling, feedback en structureel doelen stellen
Zet je functionerings- en beoordelingsgesprekken als management om in regelmatige coach– gesprekken die gericht zijn op de competentieontwikkelingen van je medewerkers. Geef hen feedback en stel voortdurend nieuwe leer- en prestatiedoelen. Gebruik een persoonlijkheidstest! Beloon geen prestaties, maar vooral gewenst gedrag en motivatie.
Variabele beloning, winstdeling en teambeloning
Stop met die vreselijke tabellen waarin mensen worden ingeschaald op basis van… ja op basis van wat? Alsof je diensttijd of leeftijd per definitie een beloning waard is i.p.v. jouw bijdrage aan de organisatie. Stop ook met persoonlijke bonussen. Het maakt meer kapot dan je lief is. Kies voor variabele beloningen en vormen van winstdeling en vertaal dit in team-beloningen. En laat teamleden zelf middels een pro-sociale beloning een medewerker in het zonnetje zetten die heeft geëxcelleerd.
Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Vertrouwen
Vrijheid
Het geven van autonomie is misschien wel het mooiste cadeau aan medewerkers. In onze organisatie doen we dit al heel lang. De drie V’s zijn voor ons de basis van samenwerking. Mensen hebben vrijheid nodig om steeds meer te worden wie ze zijn. Als managers graag zien dat er uit medewerkers komt wat er in zit, moet je er vervolgens niet ‘bovenop’ gaan zitten. Het verstikt en maakt onzeker.
Verantwoordelijkheid
Geef je vrijheid, geef dan ook verantwoordelijkheid. Maar vraag ook om die verantwoordelijkheid te verantwoorden. Laat medewerkers transparant zijn hoe ze handelen en besluiten. Vraag uitleg. Maar niets leert sneller als je eigenaar mag zijn van je eigen taken en daarbij behorende verantwoordelijkheden.
Vertrouwen
Als je vrijheid en verantwoordelijkheid geeft, dan spreek je daarmee je vertrouwen uit. Als je het niet vertrouwd zit er niets anders op dan ook alles te controleren. Maar wat voor mensen neem je aan als je ze vervolgens niet vertrouwd? Dat betekent nog niet dat je naïef bent. Maar geef vertrouwen. Het is de enige manier waarop vrijheid en verantwoordelijkheid kan groeien en bloeien. Geef mensen onvoorwaardelijk vertrouwen en hun eventuele onbetrouwbaarheid komt vanzelf aan het licht.
Het Nieuwe Belonen onderscheidt zes doelen:
- Prestaties verbeteren
- Motivatie vergroten
- Meer tevredenheid/bevlogenheid
- Geluk
- Talentmanagement
- Eerlijkheid
Punt 6 houdt in dat je de beloning in geld eerlijker gaat verdelen in de organisatie. Dus alleen het laatste doel heeft met geld te maken. Het geeft antwoord op de vraag: word ik redelijk betaald ten opzichte van mijn collega’s en de markt? En bij laag loon werk: kan ik hiervan in mijn onderhoud voorzien? Dat is waar belonen over zou moeten gaan.
Ik citeer Killian Wawoe: “Alle andere doelen uit dit rijtje moeten met andere middelen bereikt worden. Dus als je motivatieproblemen hebt in je organisatie, los je dit niet op met geld. Als je de prestaties wil verbeteren, los je dit niet op met geld. En als je niet genoeg mensen aan kunt trekken, kun je dat ook niet met geld alleen oplossen.”
Het is de hoogste tijd dat we inzien dat we met geld alleen een eerlijke verdeling kunnen realiseren. De rest is niet met geld te koop. We moeten uit onze management-zetels komen als we onze werknemers echt tot hun recht willen laten komen in relatie tot de overige doelen.
