Meer dan ooit staat de motivatie van werknemers centraal. Zeker nu de werkverhoudingen op z’n kop staan door het leidinggeven op afstand en via een schermpje. Het intermenselijke contact verloopt anders. En dat heeft consequenties. Het elkaar persoonlijk zien en spreken was wat we zo gewend waren. We missen nu soms de non-verbale signalen die via zoom nu eenmaal lastiger zijn waar te nemen. Terwijl de persoonlijke motivatie en passie van mensen nog steeds de belangrijkste drijfveer is voor plezier in je werk en effectieve werkprestaties.
Wat is ‘motivatie’ eigenlijk?
Motivatie is een innerlijke drijfveer wat tot gedrag aanzet. Motivatie heeft invloed op het persoonlijk initiatief nemen, richting geven, de intensiteit en het volharden van menselijk gedrag. Talent alleen is niet voldoende. Er stappen nog elke dag zeer talentvolle mensen ’s morgens uit bed, die met tegenzin aan het werk gaan. Terwijl juist motivatie de intrinsieke drijfveer is waarom mensen doen wat ze doen. Motivatie komt van binnenuit. Het is echt een misverstand dat wij mensen zouden kunnen motiveren of veranderen. Mensen motiveren en veranderen allereerst zichzelf…of niet. Intrinsieke motivatie komt van binnenuit. Dat is het domein van de mens zelf. Daar gaat hij of zij over. Niet de manager of leidinggevende.
Anders denken en anders doen
Intrinsieke motivatie is allereerst het domein van de werknemer zelf. Maar we weten ook dat er verschillende factoren zijn die deze innerlijke motivatie overtuigend kunnen beïnvloeden. Zowel positief als negatief. Talloze invloeden van buitenaf hebben hier mee te maken. Al deze prikkels die bij werknemers binnenkomen, bepalen uiteindelijk welke respons in denken en gedrag dit creëert.
Het denken en het gedrag van werknemers is hun eigen exclusieve domein. Daar gaan zij over. Maar de fysieke en sociale omgeving in de buitenwereld hebben grote invloed op mensen. Het zijn juist deze omgevingsfactoren die werknemers kunnen doen besluiten de manier van denken – en daardoor hun gedrag (het doen)- te veranderen. De optelsom van motivatie is die van anders denken en anders doen.
Werk en motivatie
Doelen: Grote doelen en prestaties zijn voor heel wat medewerkers de reden waarom hun motivatie verdampt. Vaak overzien ze het niet en zijn bang dat ze zullen falen. Het is daarom belangrijk om grote uitdagingen en projecten op te knippen in overzichtelijke taken en doelen. Succesvolle, intrinsiek gedreven en gemotiveerde mensen delen complexe zaken in kleine stukjes eenvoud op.
SMART: Deel het werk SMART in. Gooi geen verwachtingen en projecten over het hek bij werknemers. Het is een aanslag op hun motivatie. Maak het samen SMART: Specifiek en duidelijk – Meetbaar v.w.b. verwachtingen, Acceptabel voor beiden, Realistisch en haalbaar en plan een Tijdgebonden deadline.
Betekenis: Belangrijk is ook dat het werk er toe doet en betekenis heeft. Voldoening is belangrijk. Die voldoening creëer je sneller door het werk uitdagend te maken. Als werknemers er veel moeite voor moeten doen, maar ze slagen erin de klus te klaren, is de voldoening recht evenredig groot. Geef werknemers uitdagingen waar ze hard voor moeten werken en hun tanden in kunnen zetten. Geef ze dus vooral werk en uitdagingen die er toe doen en betekenis hebben. Het zal ze zoveel meer voldoening en motivatie geven dan easy-going werk of projecten.
Verlies en motivatie
Verlies weegt zwaarder dan geluk. Dit heet in de gedragspsychologie ‘loss aversion’. Zien mensen hun werk als zand tussen hun vingers doorlopen, zijn ze geneigd sneller op te geven. Het gevoel dat je werk er niet toe doet, zinloos is en niet gezien wordt door je leidinggevende of anderen, is vernietigend. Het plezier in het werk verdwijnt en heeft een destructief effect op gedrag. Werknemers kiezen voor een terugtrekkende beweging. ‘Het doet er toch niet toe’ zo denken ze. Of het resultaat en bijdrage van hun harde werken heeft geen effect, want niemand doet er iets mee. Dan wel de leidinggevende negeert (bewust of onbewust) de prestaties van de werknemer. Maar prestaties vragen juist om erkenning, credits en beloning. Zo niet, blijft het gevoel van verlies over.
Leidinggevende maken al het verschil door hier oog voor te hebben. Erkenning geven doe je ook door een klein gebaar, een lovende opmerking. Het zijn psychologische beloningen die onbetaalbaar zijn. Het laat zien dat jij als leidinggevende dit weet, ziet en benoemt. Sowieso is het belangrijk dat leidinggevende meer begrijpen van menselijk gedrag en psychologie. Mensen echt begrijpen vraagt om kennis en duiding.
Geld en motivatie
Je kunt motivatie niet kopen met geld. Geld is geen bepalende drijfveer. Natuurlijk hoort bij werk een passende beloning in geld. Een geldbonus kan soms werken. Maar we vergissen ons zeer, als we denken dat mensen te koop zijn en wij hun motivatie verhogen met geld. Onderzoeken zijn hier heel duidelijk over. Maak het persoonlijk. Geef een persoonlijke attentie of cadeau waar over nagedacht is. Wat persoonlijk is. Geef medewerkers de ruimte om collega’s te helpen hun werk te doen. Denk aan nieuwe uitdagingen of projecten. Extra taken en verantwoordelijkheden. Maar juist ook vrijheid, autonomie, verantwoordelijkheid en vertrouwen zijn grote en zeer gewaardeerde cadeaus.
Uit al die onderzoeken blijkt ook, dat als we geld of goed weg mogen geven aan anderen dit heel erg motiverend werkt. Wij mensen worden gelukkiger als we mogen weggeven aan anderen die het nodig hebben. Creëer ook de gelegenheid voor medewerkers te helpen buiten de organisatie. Als bedrijf ideale doelen steunen. Stichting ANDERS is hier een mooi voorbeeld van. Geven maakt rijk. Van betekenis zijn voor de samenleving geeft voldoening en creëert motivatie.
Leidinggevende & werknemer
Als we weten dat wij mensen (zowel leidinggevende als de werknemer) niet kunnen veranderen, is het nog belangrijker te weten welke mensen wij eigenlijk aannemen. Wat zijn hun specifieke gedragskenmerken? Hoe denken ze over motivatie? Wat is hun passie? Hoe talentvol zijn ze en over welke talenten beschikken ze eigenlijk in relatie tot de functie? Want waar passie, motivatie en talent samenwerken in een functie en team, zullen juiste verwachtingen worden overtroffen. In elk ander geval zal het moeizaam worden. Het is in dat geval maar de vraag of de leidinggevende dan wel de werknemer kan slagen in de organisatie, het werk en de functie.
Het is verbazingwekkend hoe vaak hier al de mis-match ontstaat, die later niet te repareren blijkt. Vooraf duidelijkheid scheppen over wederzijdse verwachtingen is belangrijk. Meten is weten. Een goede gevalideerde persoonlijkheidstest geeft veel duidelijkheid en antwoorden vooraf. Zorg ervoor dat leidinggevende en werknemers zich blijven ontwikkelen. Blijven leren. Want anders denken gaat vooraf aan het anders doen.
