De belangrijkste vraag voor leidinggevende is nog steeds: als dat wat ik zie mij niet aan staat, wat ga ik dan eerst zelf anders doen? Het is soms pijnlijk om te zien en te horen, dat managers prima in staat zijn de ongewenste situatie in hun bedrijf of team te duiden. Maar vervolgens zichzelf buitensluiten. Ze maken als het ware een foto van de situatie, maar staan er zelf niet op!
Natuurlijk hebben werknemers een eigen verantwoordelijkheid. Maar als leidinggevende ben je een rolmodel, coach en mentor. Als het daar bij jou als leider ‘fout’ gaat moet je het natuurlijk niet vreemd vinden dat jouw volgers (lees werknemers) deze fouten integreren in hun eigen gedrag.
Want laten we eerlijk zijn: als jij het je werknemers niet vóór kan doen, kunnen zij het niet nadoen.
Zorg daarom dat je zelf eerst jouw leidinggevende kwaliteiten ontwikkelt en beheerst v.w.b. kennis, vaardigheden, gedrag en motivatie.
Situationeel leidinggeven
De leiderschaps- goeroes en auteurs Ken Blanchard en Paul Hersey hebben een geweldige handreiking beschreven in hun boeken over situationeel leiderschap. Mensen zijn geen robots. Ze zijn allemaal verschillend en staan in verschillende stadia van hun ontwikkeling. Als jij als leidinggevende alleen maar over een hamer beschikt als gereedschap, zie je al gauw elke medewerker als een spijker. En daar gaat het dan grandioos mis.
Als je het beste in mensen naar boven wil halen, is maatwerk nodig. Je zult echt moeten begrijpen waar mensen staan in hun ontwikkel- en arbeidsproces. Vragen stellen, luisteren en hen begrijpen is nodig om de verbinding te maken met mensen. Maar als jij je mensen al begrijpt, hoe ga jij dan leidinggeven? Situationeel leidinggeven zegt het al; per situatie een leiderschapsstijl toepassen. Om het overzichtelijk te houden hoef je maar 4 leiderschapsstijlen te kennen. Daarom zijn deze hieronder verder voor je uitgewerkt in essentie.
STIJL 1- STUREN ( veel sturen – weinig ondersteunen)
Met deze stijl geeft de leidinggevende specifieke instructies. Daarbij houdt hij nauwgezet toezicht en controleert of de opgegeven taak ook juist wordt uitgevoerd. Het is in tijden van crisis en bij ingrijpende organisatieveranderingen een passende stijl van leidinggeven. Het is tijdelijk, maar in juist dergelijke situatie is het noodzakelijk deze leidinggevende rol toe te passen. Maar ook als er nieuwe medewerker start. De nieuweling weet nog niets en mist nog allerlei interne informatie. Juist dan is in de startfase een sturende leidinggevende belangrijk. Het kan heel modern klinken om tegen een nieuwe medewerker te roepen ‘ik geef je alle vrijheid en kijk zelf maar hoe je handen en voeten geeft aan je functie’, maar daar heeft hij/zij niet zoveel aan. Het geeft veel onzekerheid en een onnodige lange leerweg waar de organisatie en medewerker zelf alleen maar last van hebben. Sturen en controleren met als doel kennis en vaardigheden te ontwikkelingen die minimaal nodig zijn voor de functie en taak van de medewerker is dan op z’n plaats.
STIJL 2 – COACHEN (veel sturing – veel ondersteuning)
Nog steeds zal in deze stijl de leider sturen en nauwgezet toezicht houden, maar legt ook zijn besluiten uit, vraagt suggesties en naar de mening van de medewerker. De leider moedigt voortgang en ontwikkeling aan en benoemd deze ook. Coachend leidinggeven is een vorm waarin de medewerker vanuit zijn basis kennis en basis vaardigheden uitgedaagd wordt ook zelf na te gaan denken en zijn gedachten en mening te ventileren aan de leidinggevende. Het is belangrijk dat deze eigenschap van zelfmanagement (hoe denk jij erover en wat zou jij doen?) wordt aangewakkerd. Je bent als leidinggevende niet van plan de rest van het dienstverband voor de medewerker te blijven denken. Eigen denkvermogen over het werk ontwikkelen en motiveren is de eerste stap naar zelfstandigheid.
STIJL 3- STEUNEN (veel ondersteuning – weinig sturing)
In deze stijl geeft de leidinggevende ruimte aan zelfinzicht en een eigen mening over werk en uitvoering. Vragen stellen, luisteren en begrijpen hoe de medewerker denkt, is daar belangrijk bij. Je helpt de medewerker zijn eigen gedachten over werk en uitvoering te ordenen. Maar ook aanmoedigingen helpt hen om problemen op te lossen, omdat dit soms nog te moeilijk is om alleen te doen of alleen te besluiten. Helpen is niet overnemen. De ondersteuning van de medewerker is er op gericht dat hij zelf steeds meer verantwoordelijkheid neemt. Je trekt als het ware samen op met als doel de medewerker steeds meer in eigen kracht en zelfstandigheid te plaatsen.
STIJL 4 – DELEGEREN (weinig ondersteuning – weinig sturing)
In deze stijl draagt de leider de verantwoordelijkheid voor besluitvorming en het oplossen van problemen over aan de medewerker. In deze fase heeft de medewerker vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen gekregen. Als leider past het dan niet meer om alsnog te bemoeien met zijn manier van besluitvorming en oplossend vermogen. Hij mag dat op zijn manier doen binnen de algemeen geldende kaders, normen, waarden, visie, missie en doelen van organisatie. Zorg wel dat deze duidelijk zijn en voldoende ruimte geven om als medewerker zelfstandig te werken. Van medewerkers die ‘delegeer waardig’ zijn weet je dat als ze er zelf niet meer uitkomen, zij zich vrij voelen jou op te zoeken voor raad en advies.
Let op: situaties kunnen wijzigen.
Maak niet de fout als leidinggevende te denken dat de status van bijvoorbeeld ‘delegeren’ onder alle omstandigheden de status quo zal zijn en blijven die jouw medewerker past en nodig heeft. Ingrijpende veranderingen in de organisatie, veranderingen in werk en verantwoordelijkheden kunnen zo ingrijpend zijn dat delegeer waardige medewerkers in die veranderende delen van hun werk weer wat extra steun en sturing nodig hebben. Het blijft maatwerk.
Kijken naar mensen
Misschien is leidinggeven nog het best te omschrijven als ‘kijken naar mensen’. Maar ook begrijpen wat ze nodig hebben van jou. Een standaard stijl van leidinggeven is dan ook funest voor jouw medewerkers. Er zullen er een paar zijn waar jouw standaard stijl prima bij past. Maar anderen komen veel te kort en/of worden moe van al jouw onnodige bemoeienissen. Ontwikkel de kunst van het kijken naar je medewerkers en weet wat ze nodig hebben. Want niets is zo ongelijk als ongelijken jouw enige stijl van leidinggeven op te dringen.
Meer weten over situationeel leidinggeven? Kijk dan eens hier.
Volg ZAKENWIJZER op LinkedIn en blijf op de hoogte!
