De zoveelste mislukte poging van een veranderproces maakt medewerkers en organisaties murw. Veranderen is een wetenschap! Maar wat weten leiders en ondernemers eigenlijk van veranderen? Of proberen we maar wat? En wat zouden wij moeten weten over veranderen? Waar moet je op letten als je een verandering in je organisatie doorvoert? Als meer dan de helft van alle veranderprocessen in het bedrijfsleven mislukken, wat zou elke ondernemer dan moeten weten over veranderen?
Waarom veranderen organisaties?
De belangrijkste vraag is misschien wel het ‘waarom’. Als we daar de noodzaak en de urgentie niet van begrijpen, is veranderen al gedoemd te mislukken. Hoewel sommigen nog spreken van de achter ons liggende ‘crisis’, is juist die periode niet veel anders geweest dan de transitie naar een nieuwe economie. Niets is meer hetzelfde. Oude verdienmodellen hebben vandaag vierkante wielen en werken niet meer. Het VINT (Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie) heeft maar weer eens aangegeven dat de levenscycli van bedrijven in 1950 nog zo’n 75 jaar was.
In 2012 was dit al teruggelopen naar 15 jaar. En de verwachting is dat dit in 2030 nog maar 5 jaar zal zijn. De urgentie is hiermee wel duidelijk. Niets doen en je huidige businessmodel bevriezen, staat gelijk aan het binnen no time opheffen van je onderneming. Businessmodellen moeten steeds opnieuw worden uitgevonden, anders gaat het licht uit. Daar zorgen de disruptors wel voor. We zien dat veranderingen meedogenloos in snelheid winnen. De traditionele taxiwereld verzet zich tegen de disruptor Uber, en vecht een juridische strijd die niet is te winnen.
De publieke omroepen zien in razendsnel tempo hun kijkers weglopen, aangezien die elke avond Netflixen. Airbnb heeft de markt van vakantiewoningen hardhandig opgeschud en zet de toon. Facebook, Instagram, LinkedIn, Youtube, WhatsApp en Snapchat hebben onze communicatie op z’n kop gezet.
En nieuwe disruptors sorteren alweer voor om ook hen weer links of rechts in te halen. Door deze disruptors is de innovatiekracht wel 100 keer groter dan voorheen. Kortom: als we onze onderneming niet steeds opnieuw leren uitvinden en te veranderen is de levenscycli van je bedrijf snel voorbij.
Waarom organisatie veranderingen zo vaak mislukken
Eerst maar even de feiten: 50-75% slaagt niet. En inmiddels is dit cijfer al aan de lage kant, want eerste signalen wijzen erop dat het nog dramatischer is. Als je die mislukte veranderprocessen analyseert, zie je in de meeste gevallen de volgende 6 faal-factoren wel ergens terug.
1. Gebrekkige of ontbrekende missie (waarom) en visie (wat)…
Als je niet weet waarom (Simon Sinek) en waar je naar onderweg bent, is dan elke bestemming goed? Nee natuurlijk niet. Maar menig ondernemer kan zijn missie en visie maar lastig onder woorden brengen als je ernaar vraagt. Om over de werknemers dan maar te zwijgen. Missie en visie zijn het fundament van waaruit veranderingen vertrekken.
2. Strategie = executie
Jacques Pijl heeft een geweldig boek geschreven waarin nog maar weer eens duidelijk wordt dat plannen (strategie) maken nog wel lukt, maar dat de uitvoering faalt. Zijn stelling is dat het nieuwe normaal zou moeten zijn: 20% van onze tijd bezig zijn met het opstellen van een strategisch plan en 80% aandacht voor de uitvoering/executie. In de praktijk zien we het tegenovergestelde. Mooie plannen waar lang en veel over is nagedacht, maar de uitvoering laten we lopen.
3. Strategische veranderingen leren onderscheiden
We gooien veranderen te vaak op een hoop. Terwijl we veranderprocessen juist zouden moet onderscheiden in drie sporen:
- Verbeteren – van een 6-7 maken en meer (morgen doen we het weer beter).
- Vernieuwen – een bestaand verdienmodel/ businessmodel ingrijpend vernieuwen.
- Innoveren – een geheel nieuw verdien- en bedrijfsmodel uitvinden.
Hoe beter we begrijpen langs welk spoor de verandering verloopt, hoe groter de kans van slagen.
4. De waarheid over veranderen
Een belangrijke faal-factor is dat we veranderprocessen zwaar onderschatten. Veranderprocessen zijn taai en moeilijk. Het heeft altijd veel meer tijd nodig dan wij denken. Want we (het management) hebben haast.
Maar de dagelijkse business zijn er ook nog… en veranderen moet erbij gedaan worden. We moeten dingen anders gaan doen die nieuw zijn. Maar vaak willen we dingen anders doen binnen dezelfde context. Vrij naar Einstein – “we kunnen onze problemen niet oplossen door de manier van denken en doen waardoor ze zijn ontstaan”.
5. Mensen zijn de bepalende factor
Het management bepaalt de strategie en de mensen moeten het uitvoeren/implementeren. En als het fout gaat… krijgt implementatie de schuld. Vaak onterecht. Om implementatie te laten slagen is het belangrijk dat mensen (of de leidende coalitie) die het moeten uitvoeren, psychologisch inchecken. De strategie en de te behalen doelen moet deel van hen zijn. Veranderingen werken van binnen naar buiten nooit andersom. Medewerkers moeten er onvoorwaardelijk in geloven.
6. Veranderen is een vak
Er is kennis en ervaring nodig om veranderen een kans van slagen te geven. Primair hebben bedrijven verstand van hun core business. Veranderen doen ze erbij. Zonder praktische kennis en ervaring zijn veranderprocessen welhaast gedoemd te mislukken. We doen dan maar wat. Met alle gevolgen van dien. Zie na een mislukt verandertraject alle neuzen nog maar eens opnieuw enthousiast dezelfde kant op te krijgen.
Leiderschap en veranderen
Jim Collins heeft met zijn boek “Good to Great” het bewijs geleverd dat bedrijven niet duurzaam succesvol kunnen zijn zonder leiderschap van een andere soort. Organisaties hebben leiderschap van niveau 5 nodig! Duurzaam succesvol zijn is onlosmakelijk verbonden aan structurele en duurzame veranderprocessen. Leiderschap (van een andere soort) vervult daarin een cruciale rol. Maar durft het huidige management haar leiderschap ter discussie te stellen en waar nodig in te grijpen?
Anders denken en anders doen
Om veranderingen een kans van slagen te geven, moeten we anders leren denken en anders leren doen. Want als we hetzelfde blijven denken en doen… krijgen we wat we altijd al kregen.
Ben Tiggelaar (gepromoveerd in veranderpsychologie) zegt daarover:
Anders denken
1. Zorg dat wat je wilt veranderen aansluit op de overtuiging en waarden die medewerkers al hebben.
2. Laat mensen (nieuwe) dingen doen waarvan ze zelf de overtuiging hebben dat ze dat ook echt kunnen.
3. Mensen volgen mensen… geen cijfers en doelen. Zorg voor een leidende coalitie die voorop loopt.
Practice what you preach en je krijgt volgers!
Anders doen
1. Zorg dat de jaardoelen vertaald worden naar concrete actiedoelen die vertellen wat er dan vandaag moet gebeuren.
2. Aan de basis van elke verandering staat het veranderen van gedrag. Het helpt enorm als je tijdens dit proces zowel de fysieke omgeving als de sociale omgeving van mensen verandert.
3. Zorg dat er structureel sprake is van evalueren, leren en experimenteren in plaats van alleen maar focus op presteren. Veranderingen verlopen nu eenmaal niet volgens een rechte lijn. Steeds opnieuw kijken en leren van wat we zien. En als we het niet weten, gewoon durven experimenteren en accepteren dat er fouten gemaakt worden.
Veranderen is niet het probleem. Wij zijn het probleem. Laat leiderschap daarom beginnen bij zelf verandering vóór we van anderen opeisen wat we zelf niet kunnen of willen.
