Verandermanagement is het nieuwe vermoeidheidssyndroom in business. Alles moet anders. En als we het veranderen, moet ook dát weer anders. En als wij niet veranderen, veranderen anderen ons wel.
Verandermanagement
Toen we na de crisis onze intrinsieke motivatie weer bij elkaar hadden gegrabbeld, om weer in charge te zijn, doemde veranderen op als het nieuwe gewoon. Vóór het economische dieptepunt van 2007 kreeg je nauwelijks de handen op elkaar voor verandermanagement. Het ging ons goed en bijna automatisch voor de wind. En met ‘never change a winning team’ snoerden we elkaar de mond en koesterden we onze processen en ingesleten gedrag. Maar zelfs de meest verstokte ‘command en control’ leider snapt inmiddels wel dat veranderen een onvoorwaardelijke levenselixer is.
Veranderen is overlevingszuurstof om levensvatbaar en relevant te zijn én te blijven. We stomen op naar een houdbaarheidsdatum van onze businessmodellen van niet veel meer dan 5 jaar. Van de urgentie dat veranderen geen vrijblijvende keuze is zijn we inmiddels wel doordrongen.
‘Inmiddels is de discussie niet zozeer of veranderen zinvol is. We erkennen de harde noodzaak, maar lopen ons dood in ons eigen verander- zwaard.‘ Peter de Heer
Veranderen
Grappig dat uitgerekend het dominant hierin verschreven woord ‘anderen’ juist niet over anderen gaat. Het gaat over over jou en mij. De kern van verandermanagement = ‘als dat wat jij ziet anders moet, begint die verandering als eerste bij jou’. Want veranderen voltrekt zich dus als eerste niet buiten ons om, maar dwars door ons heen. Sterker nog: daar begint veranderen; bij jou en mij.
Veranderen. We worden er moe van. Want veranderen is wel een ‘dingetje’. Het lukt ons gewoon niet of nauwelijks zo lijkt het. En omdat het ons als leiders niet lukt, is het natuurlijk raar en volstrekt onredelijk om dit wel op te eisen van onze werknemers. Onze volgers. Onze goede voornemens verdampen binnen no time.
Organisatieadviezen – vertaald in strategieën en jaarplannen – mislukken omdat het vooral papieren tijgers blijken en het aan executie (doen) ontbreekt. En op discipline houden we het uiteindelijk maar even vol. Omdat de echte brandstof voor duurzame veranderingen – de intrinsieke motivatie – ontbreekt of uiteindelijk maar erg broos blijkt. Inmiddels is de discussie niet zozeer of veranderen zinvol is. We erkennen de harde noodzaak, maar lopen ons dood in ons eigen verander- zwaard.
Veranderen is gedrag!
Maar zolang we veranderen alleen zien als een strategische move van onze plannen, spreadsheets, papieren instructies, en commando’s, is de slagingskans nihil. De meeste onderzoeken laten hetzelfde beeld zien. Ergens rond de 75% van alle veranderingen binnen organisaties mislukken. Die mislukkingen maken mensen murw en moe. Zonder kennis en ervaring proberen we hier en daar wat.
Niet gek dat het slagingspercentage van veranderprocessen binnen organisaties dramatisch laag is. Maar het effect is meer dan alleen teleurstellende cijfers. Teleurgestelde volgers die veranderprocessen zien mislukken krijg je de volgende keer nog maar moeilijk in beweging.
Icek Ajzen is in de wereld van verandermanagement een belangrijke expert in verander- psychologie. Hij geeft ons een héél waardevol advies: ‘Formuleer eerst heel concreet het gedrag dat je wilt zien bij de verandering die je wenst’. Het is een oproep aan leiders om eerst concreet te maken wat het gewenste gedrag is dat je als leider wilt zien bij de voorgenomen veranderingen.
Want organisatieveranderingen veranderen in de eerste plaats door gedrag. En dat concrete gewenste nieuwe gedrag begint bij jou! Want als jij het als leider niet kan vóór-doen, kunnen jouw mensen het niet ná- doen.
