De controle kwijt? Mooi! … niets meer aan veranderen.

De controle kwijt? Mooi! … niets meer aan veranderen.

De controle kwijt? Mooi! … niets meer aan veranderen.

Verantwoordelijkheden delegeren is soms lastig voor leidinggevenden. Simpelweg omdat wij graag in control zijn. Maar niet delegeren is niet managen! ‘ Maar wat kan ik wel en niet delegeren?’ … is een bekend dilemma. Delegeren kan ook de valkuil zijn die meer problemen oplevert dan oplossingen. Spiegel daarom jouw argumenten om wel of niet te delegeren eens met onderstaande redenen en argumenten.

“Het delegeren van deze verantwoordelijkheden besparen mij tijd en hoofdpijn.”
Alleen al het feit dat jij er hoofdpijn van krijgt is een goeie reden het aan een ander toe te vertrouwen die hier energie van krijgt.

“Deze verantwoordelijkheid kan ik delegeren zonder dat ik het gevoel krijg dat ik een ander met iets opscheep.”
Dat schuldgevoel bij delegeren is in bijna alle gevallen een slechte raadgever. Het is echt  de hoogste tijd dat je een andere kijk op delegeren gaat krijgen.

“Ik delegeer dit aan een competent persoon.”
Dat is natuurlijk mooi. Iets delegeren aan iemand die deze taak aan kan. Maar bij delegeren is het ook de bedoeling om anderen een ontwikkeling te gunnen. Blijf een beetje in de buurt, maar gun ze een uitdaging die nieuw en spannend is en waar het slagen geen voorwaarde vooraf is.

“Deze taak delegeer ik aan een medewerker, aangezien hem/haar dit zal leren en doen groeien.”
Mooi argument voor het delegeren van taken en verantwoordelijkheden. Maar zorg er wel voor dat niet bij voorbaat vast staat dat alles zal mislukken. Dan lijkt het meer een strafexercitie dan een groeikans. Zorg dat er altijd elementen in zitten waar de medewerker in kan slagen. Anders lijkt het er meer op dat je iemand een lesje wilde leren.

De grootste bedreiging voor een organisatie zijn haar leiders die in control willen blijven. Laat los!

Peter de Heer -

“Dit project ga ik delegeren aan een medewerker die ik gedurende het project zal begeleiden en coachen, zodat hij/zij een volgend project zelfstandig kan uitvoeren.”
Begeleiding is natuurlijk prima. Zeker als de belangen groot en de risico’s reëel zijn. Maar waak ervoor dat hij/zij moet worden zoals jij. Laat ruimte voor persoonlijke en andere invullingen dan hoe jij het zou doen.

“Het delegeren van deze taak geeft risico’s van fouten. Ik heb deze afgewogen en kies er toch voor om te delegeren.”
Prima en uitdagend argument. Maar laten de risico’s te overzien zijn. Een drama als uitkomst van je gedelegeerde taak, kan een medewerker zo blokkeren dat hij er niet aan moet denken om ooit nog verantwoording voor iets te nemen.

“Ik delegeer deze verantwoordelijkheid om ruimte te krijgen voor andere verantwoordelijkheden, die ik (nog) niet wil weggeven.”
Je handen vrijmaken om andere bij jou als leider passende nieuwe verantwoordelijkheden op te pakken. Maar kijk uit dat je niet vooral kiest om de leuke dingen voor jezelf te houden. Zet je tanden liever in nieuwe taaie en noodzakelijke verantwoordelijkheden die bij jouw ervaring en competenties passen als leider.

“Deze werkzaamheden delegeer ik aan een persoon, omdat ik weet dat hij/zij dit heel graag voor zijn/haar] verantwoordelijkheid wil nemen en dit ook aankan.”
Vanzelfsprekend en natuurlijk. Geven aan hen die verantwoordelijkheid willen ontvangen en hun vinger opsteken. Maar onthou de medewerkers die er niet om vragen geen nieuwe taken en verantwoordelijkheden. Probeer ook met hen uit welke latente mogelijkheden zij in zich meedragen waar ze (nog) geen idee van hebben.

“Ik delegeer deze verantwoordelijkheid, ook al is het mijn favoriete en plezierigste taak en werk, met als doel andere noodzakelijke verantwoordelijkheden op te pakken.”
Mooi als je besluit jezelf (en je pleziertjes) ondergeschikt te maken aan de groei van medewerkers en daarmee aan de groei van je organisatie. Dienend leiderschap!

De grootste bedreiging voor een organisatie zijn haar leiders die in control willen blijven. Laat los! Taken en verantwoordelijkheden delegeren aan medewerkers zijn kansen voor hen en de organisatie. Echt leiderschap is jezelf misbaar maken om nieuwe kansen en uitdagingen te creëren.

Was deze blog voor jou interessant? Als dat zo is deel hem dan met je vrienden, relaties en volgers.


Auteur: Peter de Heer
Peter is trainer, docent, leiderschapscoach en oprichter van ZAKENWIJZER BV
Volg Zakenwijzer op LinkedIn en blijf op de hoogte

Share

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.