Dat veranderen steeds belangrijker aan het worden is onderschrijven we met elkaar inmiddels wel. We kunnen het ook niet meer ontkennen. Kijk om je heen en je ziet het met eigen ogen. Het management in organisaties weet wel steeds meer over veranderen. Maar kennis van verandermanagement is één ding. Écht en duurzaam veranderen is nog wat anders. Tussen iets weten en daadwerkelijk doen, gaapt niet zelden een groot gat. De praktijk is hardnekkig. Simpelweg om dat onze kennis niet automatisch ons handelen stuurt. Bewust en onbewust laten we ons leiden door diepgewortelde aannames. Bijvoorbeeld over hoe we echt over veranderen denken en hoe we naar onze medewerkers kijken. Terwijl we niet of nauwelijks in de gaten hebben dat we juist met ons persoonlijk gedrag als leiders het verkeerde voorbeeld geven. Wat vervolgens niet zelden ten kostte gaat van initiatieven en de zelfontwikkeling van diezelfde medewerkers. We houden dus zelf in stand wat we eigenlijk willen veranderen. Auw!
Doorbreek de cirkel in 6 principes.
In zijn boek ‘Doorbreek de cirkel’ legt dr. Arend Ardon (1967 – sociaal psycholoog en bedrijfskundige) haarfijn uit hoe managers zelf deze vicieuze cirkel in stand houden. Ardon heeft talloze directieteams, leiders, managers en leidinggevende teams geobserveerd in relatie tot hun medewerkers. Terwijl het management praat over veranderen, houden ze de status quo vervolgens zelf in stand. Geen wonder dat veranderprocessen stagneren of überhaupt niet van de grond komen. Bewustwording van de eigen blokkeringen in denken en doen is confronterend. Maar als we als management die prijs niet wensen te betalen, zal er niets veranderen. Om deze cirkel te doorbreken Geeft Arend Ardon ons 6 principiële handvaten.
1. Herken hardnekkige situaties
Veranderprocessen gaan nooit vanzelf en al helemaal niet gemakkelijk. Weet wat vooral hardnekkig en lastig gaat worden. Die knelpunten hard en intensief aanpakken heeft meestal geen zin. Ook hier kan gelden: niet harder maar slimmer. Veel beter is het om eerst te begrijpen wat die situatie(s) zo hardnekkig maakt. Dus niet ingrijpen…maar eerst begrijpen. Vaak maken managers een ‘foto’ van hardnekkige problemen, zonder dat zij daar zelf op staan. Maak eerst eens een foto waar jezelf op staat.
Samengevat:
- Als het moeizaam gaat en je goede intenties niet
leiden tot verbetering: stop! - Meer van hetzelfde brengt je verder in de problemen
- Je hebt geen tijd te verliezen…dus neem de tijd om te onderzoeken hoe dezelfde problemen steeds terugkeren
- Maak een foto waar je zelf op staat: hoe hou jij de ongewenste situatie in stand?
2. Weet hoe je denkt over veranderen
Je kunt veel hebben gelezen over veranderen en verandermanagement. Maar wat belangrijker is te weten hoe jij (bewust en onbewust) denkt over veranderen. Leiders en managers zijn geneigd om aannames te koesteren die ze hebben over een veranderingsproces. Het is echt belangrijk je bewust te zijn van deze aannames. Om die reden zijn we ook vaak inconsistent, met als gevolg dat we steeds verder afdrijven van ons verander doel.
Samengevat:
- Je onbewuste aannames over veranderen,
sturen je keuzes in de veranderaanpak. Ken je aannames! - Als je denkt dat veranderingen van jou moeten komen en medewerkers niet willen, krijg je vanzelf gelijk
- Structuren en systemen kun je invoeren; gedrag en houding kun je samen leren
- Als het taai wordt, kijk naar interacties in het hier en nu;
daar ligt de sleutel!
3. Zie wat je doet als het spannend wordt
Automatisch gedrag maakt voor 95% deel uit van ons handelen. Als dat ons het succes had gebracht waar we naar streven met onze doelen, hadden we die al gerealiseerd. Maar als we willen veranderen wat moet veranderen, is er bewuste focus nodig in het domein van die resterende 5%. Wat we zeggen is vaak precies wat we niet doen. Zeker als de druk oploopt, schakelen we al snel over op onze automatische piloot. Blijf dus bewust kijken naar je handelen en de effecten die dat tot gevolg heeft.
Samengevat:
- Als het spannend is, zegt je automatische piloot;
zorg dat je het in de hand houdt! - Onbewust voer je de druk op, probeer je anderen te overtuigen en sluit je jezelf af van informatie die je niet uitkomt
- Zo sorteer je onbedoeld en onbewust, ongewenste effecten.
Anderen zeggen ja, denken nee en haken af - Effectief veranderen is leren met welk gedrag en/of welke gedachten je de situatie nieuw leven inblaast
4. Begrijp hoe je de situatie zelf in stand houdt
Erkennen dat wij als managers de vicieuze cirkel in stand houden is belangrijk. Maar begrijpen we ook hoe dit ontstaat? Begrijpen we ons eigen denken waar het fout gaat? Kritische vragen stellen aan jezelf helpt echt. Weerstanden in een team komen niet zelden voort uit het gedrag van de leidinggevende. Het negatieve en of niet gewenste, passende gedrag van de managers creëert vanzelf niet gewenst gedrag bij de medewerkers. En zo is de cirkel weer rond. Andersom kan ook: niet gewenst gedrag van medewerkers, creëert niet passend gedrag bij de manager als respons. Kortom: als dat wat jij ziet jou niet aanstaat, wat ga jij dan eerst zelf anders doen voor je dit opeist bij je medewerkers?
Samengevat:
- Als je het gevoel hebt dat je in cirkeltjes ronddraait,
is dat waarschijnlijk zo: vicieuze cirkels - Jouw beelden over de ander selecteren wat je ziet.
Zo creëer je steeds je eigen bevestiging - Vicieuze cirkels beschermen jezelf; je duwt elkaar alsmaar
terug in het oude gedrag - Stopzetten van het muizenrad vraagt om samen leren; hoe houden we elkaar in de klem en hoe kan het anders
5. Durf het onbespreekbare bespreekbaar te maken
Als jij als manager niet wilt veranderen, zal er niets veranderen. Managers zijn soms onwaarschijnlijk goed in het verbergen van hun eigen incompetentie. Kwetsbaarheid en je kwetsbaar opstellen is niet makkelijk. Je bent als manager niet erg geloofwaardig door te doen alsof jij alles wel kan. Dus sta open om feedback te ontvangen, ook als die confronterend is. Het gaat er niet als eerste om dat dit de waarheid is. Het gaat erom dat dit zo wordt ervaren. Ga niet in het defensief, maar ga in gesprek. Maak feedback bespreekbaar en laat deze uitsluitend gaan over gedrag. Speel op de bal, niet op de man.
Samengevat:
- Informatie over ineffectiviteit is ongemakkelijk
en maakt ons defensief - We houden pijnlijke informatie van tafel weg met defensieve strategieën, zoals met de relativeer en humor strategie
- Pas na herhaaldelijk benoemen nemen deze strategieën in kracht af en komt het leren en veranderen op gang
- Bespreekbaar maken is een kunde; benoem gedrag, effect en inconsistentie neutraal
6. Begin in het klein
Het beste bewijs dat we iets begrijpen van veranderprocessen is als we kleine stapjes nemen. Met ‘grote stappen snel thuis’ heeft het in ieder geval niets te maken. Kijk goed naar je zelf en waar jij de cirkel in stand houdt. Veranderen kost tijd. Heel veel tijd. Om dat te begrijpen en te erkennen hoef je alleen maar eerlijk naar jezelf te kijken.
Samengevat:
- Een klimaat van leren en veranderen kun je NIET invoeren
- Begin in het klein, onderzoek je effectiviteit, experimenteer en leer. Doe dit vooral openlijk en transparant
- Als je bewust leert, lukt het je na een tijdje jezelf in actie te betrappen op defensief gedrag en dit op te heffen
- Leidinggeven aan verandering is een continue proces; op jacht naar inconsequentie tussen wat je zegt en wat je doet
Veranderen gaat over gedrag. Ons gedrag. Zolang leiders en managers dat niet zien (of willen zien), zijn en blijven ze onderdeel van het probleem. Met als gevolg dat er niets zal veranderen. Veranderen is niet moeilijk. Wij zijn moeilijk.
Volg Zakenwijzer op LinkedIn en blijf op de hoogte!
