Kunnen goede bedrijven geweldige bedrijven worden? En zo ja, hoe?

Met tot nu toe meer dan vier miljoen verkochte exemplaren, is Good to Great van Jim C. Collins een van de best verkochte managementboeken aller tijden. De internationale bestseller richt zich op hoe zowel middelmatige als goede bedrijven hun stagnerende status-quo kunnen overstijgen om geweldige organisaties te worden.

Na een MBA-studie aan Stanford, zag Collins uit de eerste hand hoe geweldige bedrijven worden geleid door consultant te worden bij McKinsey & Company en vervolgens productmanager bij Hewlett-Packard. Na zijn terugkeer naar Stanford om les te geven en onderzoek te doen, richtte Collins een managementonderzoekscentrum op in Boulder, Colorado, om zijn zoektocht naar inzicht in wat sommige organisaties succesvol maakt – en andere niet – te bevorderen.

Bijgevolg zijn de belangrijkste onderzoeksfeiten van Good to Great zeer verhelderend. De breedte van de analyse van Collins en zijn onderzoeksteam van de good-to-great-principes is adembenemend grondig. Dit Good to Great blog zal de structuur van het boek volgen en de belangrijkste punten uit elk van de negen hoofdstukken systematisch stap voor stap samenvatten.

Goed als vijand van geweldig

Weinig mensen slagen erin grootsheid in hun leven te bereiken omdat ze te snel genoegen nemen met een comfortabel leven. Hetzelfde kan gezegd worden van bedrijven. Inderdaad, de overgrote meerderheid van de bedrijven bereikt een niveau van adequate functionaliteit, maar in plaats van verder te gaan dan dit punt, stagneren ze daar gewoon. Met dit in gedachten stelde Collins zichzelf een simpele vraag: kunnen goede bedrijven geweldige bedrijven worden, en zo ja, hoe dan?

Na vijf jaar onderzoek bevestigde Collins niet alleen dat een goed bedrijf geweldig kan worden, maar dat elke organisatie dit kan doen – als ze het kader volgen dat hij voorstelt. Hier is hoe zowel hij als zijn onderzoeksteam deze vraag ontrafelden om de goede tot geweldige principes te creëren.

De zoektocht – Collins verzamelde een groep onderzoekers en samen identificeerden ze een groep van 11 bedrijven op een totaal van 1.435 die 15 jaar op of onder het algemene niveau van de aandelenmarkt hadden doorgebracht en die vervolgens – door een transformatie – de komende 15 jaar rendementen behaalden van minstens drie keer het beursniveau.

Vergelijkingen vinden. Vervolgens identificeerden Collins en zijn team een groep ‘vergelijkingsbedrijven’. Dit waren onder meer bedrijven die zich in dezelfde bedrijfstakken bevonden als de good-to-great-bedrijven, maar die ofwel niet van goed naar geweldig sprongen of een korte-termijnverschuiving naar geweldig maakten, maar hun succes niet konden behouden.

Diepe analysemodus. Het team verzamelde zoveel mogelijk gegevens over elk van hun 11 bedrijven. Ze voerden interviews uit met leidinggevenden die functies bekleedden ten tijde van de overgang van hun bedrijf. Bijgevolg vermeed het team om een vaste hypothese te testen. In plaats daarvan probeerden ze de principes van goed tot geweldig puur op basis van de gegevens op te bouwen, dus rechtstreeks van de grond af.

Van chaos naar concept. Op basis van hun bevindingen was het team in staat om een samenhangend raamwerk van concepten te creëren dat elk van de good-to-great-bedrijven had gebruikt.

Een overzicht van de Good to Great principes

De belangrijkste factoren die bepalen of een bedrijf van goed naar geweldig kan transformeren, zijn achtvoudig. Elke factor krijgt een hoofdstuk in het boek en daarom zal deze Good to Great-samenvatting de volgende punten in detail behandelen:

Leiderschap op niveau vijf: Verrassend genoeg zijn de leiders van organisaties van goed tot geweldig eerder introvert en gereserveerd dan ondernemende beroemdheden met een grote persoonlijkheid.

Eerst wie… dan wat: Good-to-great-bedrijven krijgen eerst de juiste mensen aan boord voordat ze de visie van hun bedrijf uitwerken.

Confronteer de harde feiten maar verlies het vertrouwen niet: Een bedrijf van goed tot geweldig moet vasthouden aan de overtuiging dat het tegen alle verwachtingen in kan en zal zegevieren, terwijl het ook de (vaak meedogenloze) feiten over de huidige realiteit van het bedrijf accepteert.

Het egel principe: Om van goed naar geweldig te gaan, moet het comfort van zelfgenoegzaamheid worden overwonnen.

Een cultuur van discipline: Wanneer het personeel gedisciplineerd is, wordt hiërarchie irrelevant. Wanneer er gedisciplineerd wordt nagedacht, wordt de bureaucratie verminderd. Als er gedisciplineerde controle is, is er geen noodzaak voor overmatige controles. Daarom, wanneer een cultuur van discipline wordt gecombineerd met een ondernemende inspanning, worden geweldige prestaties behaald.

Technologieversnellers: Good-to-great-bedrijven gebruiken technologie nooit als het primaire middel om verandering in hun processen te integreren. Hoe ze ervoor kiezen om technologie te gebruiken en te selecteren, is echter wat hen onderscheidt van hun vergelijkingsbedrijven.

Het vliegwiel: Het proces van goed tot geweldig gebeurt niet van de ene op de andere dag. Succes komt nadat er veel gerichte aandacht is besteed aan het bewegen van een bedrijf in één richting gedurende een lange periode totdat een doorbraak wordt bereikt.

Van goed tot geweldig maar dan duurzaam: Om ervoor te zorgen dat bedrijven van goed tot geweldig blijven bestaan, moeten de kernwaarden en het doel op iets meer aansluiten dan alleen geld verdienen.

Leiderschap op niveau vijf

Een van de belangrijkste conclusies van Good to Great is dat er aan het roer van elk good-to-great-bedrijf een ‘leider van niveau vijf’ staat. Collins definieert een leider van niveau vijf als een leidinggevende die een blijvende erfenis van grootsheid creëert door een paradoxale mix van nederigheid en professionele vastberadenheid. Zulke leiders laten hun beslissingen niet dicteren door hun ego; hun ambitie is vooral voor het succes van het bedrijf, niet voor henzelf.

Aanvankelijk vond Collins deze bevinding moeilijk te accepteren. Het druiste in tegen zijn overtuiging dat het succes van een bedrijf niet alleen afhangt van de leider. De gegevens tonen echter consequent aan dat tijdens de overgang van goed naar geweldig, elk geweldig bedrijf wordt geleid door een leider van niveau vijf.

Deze ontdekking begon logischer te worden als we kijken naar het aanhoudende succes van good-to-great-bedrijven. Aangezien al deze bedrijven onder toezicht stonden van managers van niveau vijf op het moment van hun overgang. Toen het tijd werd om de leiding van het bedrijf over te dragen aan een nieuwe manager, was het dankzij hun nederigheid en hun wil om het bedrijf te laten bloeien, dat er een soepele overgang kon plaatsvinden. En het maakte het voor hun opvolgers makkelijker.

Wat opzienbarend is, is dat 75 procent van de vergelijkingsbedrijven leidinggevenden hadden die hun opvolgers in de val lokten, of juist zwakke opvolgers kozen. De egoloze acties van de leiders van niveau vijf verklaren daarom enigszins de blijvende erfenis van bedrijven van goed tot geweldig.

Naast nederigheid moeten leiders van niveau vijf echter ook over een stoïcijnse vastberadenheid beschikken om het bedrijf te laten slagen. Een interessant voorbehoud bij dit essentiële kenmerk is dat dergelijke loyaliteit vaak wordt gecultiveerd door voor het bedrijf te werken voordat ze CEO werden. Sterker nog, bijna alle goed-tot-geweldige CEO’s kwamen van binnen het bedrijf, terwijl de vergelijkingsbedrijven zes keer meer kans hadden om CEO’s van buiten het bedrijf aan te nemen.

Leiders van niveau vijf waren ook veel meer geneigd dan de leiders van de vergelijkingsbedrijven om succes toe te schrijven aan factoren buiten henzelf. En eventuele tekortkomingen aan zichzelf toe te schrijven (indien van toepassing). De CEO’s van de vergelijkingsbedrijven daarentegen geven de schuld aan ‘pech’ in plaats van verantwoordelijkheid te nemen, en geven er de voorkeur aan om alles buiten zichzelf de schuld te geven.

Het is mogelijk om een niveau vijf leider te worden. Voor de een is het echter natuurlijker dan voor de ander. Zelfreflectie, persoonlijke mentoren, leraren, coaches en lessen uit belangrijke levenservaringen zijn allemaal hulpmiddelen die bij dit streven kunnen worden gebruikt. Hoewel er geen stapsgewijze lijst is om een manager van niveau vijf te worden, kan het oefenen van de bevindingen uit de rest van het boek helpen om dergelijke eigenschappen van niveau vijf te cultiveren. En zal helpen om in de goede richting je te ontwikkelen.

Eerst wie… dan wat

Toen Collins en zijn team met hun onderzoek begonnen, dachten ze dat de sleutel tot het transformeren van een goed bedrijf naar een geweldig bedrijf ontstaat door een nieuwe visie en strategie te implementeren. Ze hadden het mis. Het eerste wat grote bedrijven deden, was de juiste mensen bij het team betrekken (en slecht presterende medewerkers te ontslaan).

Dit valt samen met het idee dat als organisaties beginnen met het ‘wie’ in plaats van het ‘wat’, ze zich veel eerder zullen kunnen aanpassen aan de steeds veranderende eisen van de moderne en snel veranderende wereld. De juiste mensen hoeven niet te worden gemicromanaged of aangemoedigd om goed werk te leveren; het zit in hen ingebakken. Ze zullen vertrouwen hebben in het bedrijf omdat ze geloven in de waarde van hun teamgenoten. Verder, als een bedrijf een geweldig bedrijfsidee tegenkomt, maar een slecht functionerend team heeft, is het vrijwel zeker gedoemd te mislukken.

Een bijzonder intrigerende conclusie uit het onderzoek van Collins is dat ze geen correlatie vonden tussen de beloning van leidinggevenden en de verschuiving van goed naar geweldig. Uit de gegevens bleek zelfs dat managers van goed tot geweldig gemiddeld iets minder geld verdienden, tien jaar na de overgang van hun bedrijf, dan hun middelmatige tegenhangers!

Als bedrijven beginnen met het kiezen van het ‘wie’ vóór het ‘wat’, is de kans groter dat deze uitvoerende leden meer gemotiveerd zijn door het succes van het bedrijf dan louter financiële compensatie.

Maar wat te doen als een bedrijf eenmaal is opgericht en sommige teamleden niet lijken te voldoen aan de bedrijfsnormen? De truc is om rigoureus te zijn in plaats van meedogenloos. Uit het onderzoek van Collins bleek dat ontslagen vijf keer vaker voorkwamen bij de vergelijkingsbedrijven, wat aangeeft dat het eindeloos ontslaan van personeel niet de beste aanpak is. Collins stelt een driestappensysteem voor om een team te verbeteren, zonder toevlucht te nemen tot massale ontslagen:

• Bij twijfel niet aannemen, maar blijven zoeken. Het is voor een bedrijf veel duurder om op de lange termijn de verkeerde persoon aan te nemen dan het proces te vertragen en uiteindelijk de juiste persoon te vinden.
• Wanneer blijkt dat een groep of een individu een slechte match is voor het bedrijf, handel dan snel, maar niet voordat u hebt beoordeeld of die groep of persoon elders binnen het team beter zou passen.
• Wijs de beste teamleden toe aan de grootste kansen van het bedrijf – niet aan de grootste problemen, en zorg ervoor dat u het beste uit uw bestaande personeelsbestand haalt.

Confronteer de harde feiten – maar verlies nooit de hoop

Een andere belangrijke conclusie van Good to Great is dat de good-to-great-bedrijven groots werden dankzij een reeks uitstekende beslissingen die vakkundig werden uitgevoerd en die zich op elkaar stapelden. Dit was voor een groot deel te danken aan de manier waarop deze bedrijven de harde feiten over zichzelf onder ogen zagen. In plaats van alleen op weg te zijn naar grootsheid, informeerden ze voortdurend het pad naar grootsheid met waarheden over hoe ze presteerden, ook al was dat moeilijk en confronterend.

Hoe is het echter mogelijk om een team gemotiveerd te houden wanneer het wordt geconfronteerd met zulke pijnlijke waarheden over de huidige prestaties van het bedrijf? Collins stelt voor om een waarheidscultuur te creëren die zich houdt aan de volgende vier principes:

• Leid met vragen, niet met antwoorden. Vragen stellen is een uitstekende manier om de waarheid beter te begrijpen. Vragen stellen geeft ook aan dat iemand bereid is kwetsbaar genoeg te zijn om aan te tonen dat hij niet alle antwoorden heeft. Het is in deze veilige omgeving waar op de realiteit gebaseerde probleemoplossing kan plaatsvinden.
• Ga de dialoog en het debat aan, geen correctie. In plaats van alleen maar schijndebatten te creëren om werknemers het gevoel te geven dat ze allemaal hun zegje hebben gedaan, zelfs als de CEO’s de handelwijze al hebben gekozen, kun je een team echt laten discussiëren over de problemen om tot beter geïnformeerde oplossingen te komen.
• Voer autopsies uit zonder verwijten. Op die manier kan een cultuur gedijen waarin de waarheid kan worden gehoord zonder angst voor terugslag.
• Bouw “red flag”-mechanismen. Dit mechanisme houdt in dat elk personeelslid recht heeft om te worden gehoord zonder oordeel over kwesties die hen aangaan, waardoor ze worden uitgerust met een metaforische “rode vlag” die ze op elk moment kunnen opheffen.

Als een bedrijf eenmaal bereid is om de waarheid onder ogen te zien bij elke stap van hun reis, moeten ze dit, enigszins paradoxaal genoeg, combineren met een onwankelbaar geloof in het succes van hun bedrijf. Dit betekent dat zelfs wanneer de zaken wanhopig lijken en de realiteit somber, het team kan terugvallen op deze cultuur van vastberadenheid om het bedrijf door zulke moeilijke fasen te loodsen en zo van goed naar geweldig te gaan.

Het egelprincipe

Een van de belangrijkste Good to Great-principes is wat Collins het egelprincipe noemt. Dit concept komt uit het essay ‘The Hedgehog and the Fox’ van Isaiah Berlin, dat is gebaseerd op een oud-Griekse parabel en waarin hij de wereld in twee categorieën verdeelt: egels en vossen. De vos kent een grote verscheidenheid aan verschillende slimmigheden om te overleven. Maar de egel kan maar één ding; z’n stekels opzetten als er gevaar dreigt. Vanuit deze logica zijn veel van de grootste denkers van de mensheid egels geweest, omdat ze de meerderheid van de wereld hebben kunnen doen besluiten tot een enkelvoudige, uniforme visie. Denk bijvoorbeeld aan Darwin en natuurlijke selectie, Einstein en relativiteit en Marx en de klassenstrijd.

De good-to-great-bedrijven werden allemaal geleid door een eenvoudig, verenigend concept dat fungeerde als referentiekader voor al hun beslissingen. Dit resulteerde op zijn beurt tot baanbrekende resultaten. Collins splitst ‘The Hedgehog Concept’ op in de volgende drie principes van goed tot geweldig:

• Waar je de beste van de wereld in kunt zijn. Dit principe houdt in dat zelfs als de kernactiviteit van een bedrijf redelijk succesvol is opgeleverd, dit niet betekent dat het bedrijf de beste ter wereld is. Als je er niet de beste ter wereld in kan zijn, zullen ze nooit geweldig worden. Groot zijn betekent competent zijn te overstijgen. Alleen door uit te zoeken wat een bedrijf beter kan dan welke andere organisatie dan ook, zal een bedrijf naar grootsheid leiden.
• Wat drijft uw economische motor. Een bedrijf kan groot worden in de branche waarin ze zich bevinden. De sleutel is om een formidabele economische motor te bouwen die is gebaseerd op diepgaande analyse in hun economische realiteit.
• Inspireer mensen. Good-to-great-bedrijven besluiten niet over een idee en ontwikkelen hun team vervolgens om er enthousiast over te worden. In plaats daarvan beginnen ze door alleen te streven naar wat hun teamleden inspireren.

Als een bedrijf een erkend concept kan vinden waar deze drie factoren met elkaar verbonden zijn, dan is dat het Egelprincipe. Vaker wel dan niet, begonnen good-to-great-bedrijven als niet de beste ter wereld in wat dan ook. Ze begonnen allemaal op hun beurt te zoeken naar hun bepalende Egelprincipe. En hoewel er gemiddeld vier jaar voorbij ging om dit bepalende concept te vinden, hebben ze er nooit van afgeweken toen ze het eenmaal ontdekten.

Een cultuur van discipline

Veel succesvolle startups mislukken omdat managers, naarmate ze steeds groter en complexer worden, beginnen te wankelen in het licht van de toenemende vraag. Het is op dit punt dat het bestuur kan besluiten om enkele externe “professionele” managers in te schakelen. Maar dan beginnen zich opeens hiërarchieën te vormen en orde keert om naar chaos. In dit proces gaat de ondernemersgeest echter verloren en krijgt middelmatigheid de overhand, waardoor het bedrijf nooit groot kan worden.

Dus, hoe slaagt een bedrijf erin om een ondernemersgeest te behouden en tegelijkertijd niet uit te groeien tot iets heel logs? Door een cultuur van discipline te implementeren. Collins stelt een proces in vier stappen voor om een cultuur van discipline op de werkvloer aan te moedigen:

• Cultiveer een cultuur rond de principes van vrijheid en verantwoordelijkheid die opereert binnen een specifiek kader.
• Zorg ervoor dat alle medewerkers zelfgedisciplineerde individuen zijn die bereid zijn tot het uiterste te gaan om hun verantwoordelijkheden en verplichtingen na te komen.
• Zorg ervoor dat je een cultuur van discipline nooit verwart met een cultuur van tirannieke discipline. Grote bedrijven worden geleid door leiders van niveau vijf die zich richten op het stimuleren van de vorming van een cultuur. Vergelijkingsbedrijven daarentegen worden geleid door leiders die ervoor kiezen hun team met ‘geweld’ en dwang te disciplineren. Deze tactiek is contraproductief.
• Volg onvoorwaardelijk het Egelprincipe om ervoor te zorgen dat het hele team onwrikbaar gefocust blijft. Hoe meer een organisatie het Egelprincipe kan volgen, hoe groter de groeimogelijkheden.

Technologieversnellers

Grote bedrijven hebben ongelooflijke technologische revoluties. Maar in plaats van te worden verslagen door zulke radicale vorderingen, hebben ze standgehouden. Hoe? In plaats van in paniek te raken en ervoor te kiezen zich aan te passen omwille van de aanpassing, hebben ze ervoor gekozen om anders over technologie na te denken. Ze namen de tijd om na te denken over hoe dergelijke technologische vooruitgang hun Egelprincipe het beste zou kunnen dienen.

Hun Egelprincipe leidt hen naar een complete verandering van perspectief met betrekking tot technologische vooruitgang. In plaats van de schepper van momentum te zijn, is technologie voor grote bedrijven een versneller van momentum. Het moment waarop een goed bedrijf verandert in een geweldig bedrijf gaat nooit gepaard met een focus op het gebruik van de meest up-to-date, baanbrekende technologie. Technologie wordt pas toegepast als een bedrijf er zeker van kan zijn dat het zijn doelstellingen zal ondersteunen. Daarom raadt Collins aan de volgende vragen te stellen alvorens een nieuw stuk technologie voor hun organisatie te selecteren:

• Past dit stukje techniek bij het Egelprincipe?
• Zo ja, dan moet het bedrijf een pionier worden in de toepassing van deze technologie.
• Zo nee, is het dan überhaupt de moeite waard om deze technologie te gebruiken
• Zo ja, dan hoeft het bedrijf niet de wereldleider te worden in dit stuk technologie.
• Zo nee, dan is de technologie niet relevant.

Wat de geweldige van de goede bedrijven onderscheidt, is dat de goede bedrijven reactionair worden ten opzichte van nieuwe technologische vooruitgang. Ze worden doodsbang om achter te blijven en doen er daarom alles aan om hun bedrijfsactiviteiten aan te passen om de nieuwste stukjes technologie te integreren, waardoor ze vaak wegleiden van wat anders hun Egelprincipe zou vormen.

Een bijzonder opvallend kenmerk van de bevindingen van Collins is dat op de meer dan 2.000 pagina’s met transcripties van interviews met leidinggevenden van gekozen geweldige bedrijven, de term ‘concurrentiestrategie’ nauwelijks wordt genoemd. In plaats van zich zorgen te maken over wat hun concurrenten doen en verstrikt te raken in een overbodige technologische ‘wapenwedloop’, vergeleken geweldige bedrijven zichzelf met een ideaal van uitmuntendheid. Ze worden gemotiveerd door uitmuntendheid op zich, niet uit angst om achter te blijven.

Het vliegwiel

Voor dit goede tot geweldige principe roept Collins het beeld op van een persoon die probeert een aanzienlijke metalen schijf van 5.000 pond (een vliegwiel) te verplaatsen, die horizontaal op een as is gemonteerd. In eerste instantie lijkt het onmogelijk om te duwen. Nadat een beetje momentum is gegenereerd, wordt het gemakkelijker om te draaien, na vele rotaties vliegt het vooruit met een bijna niet te stoppen kracht. Vragen welke van de duwen die het vliegwiel kreeg de beslissende duw was die het zo’n snelheid gaf, is het punt missen; het was de opeenstapeling van alle gecombineerde inspanningen die het wiel in beweging bracht. Dit beeld is hoe een bedrijf eruitziet als het de transitie van goed naar geweldig maakt.

Van buitenaf leek het vaak alsof deze goed-naar-grootse bedrijven op wonderbaarlijke wijze van de ene op de andere dag opstegen naar grootheid, alsof een beslissende factor hun fortuin voor altijd zou veranderen. Van binnenuit werd de transformatie echter ervaren als een veel organischer, geleidelijker ontwikkelingsproces. Fascinerend genoeg verklaarden veel leidinggevenden van deze grote bedrijven dat ze niet wisten dat er zo’n grote transformatie gaande was, zelfs toen hun bedrijf goed op weg was naar grootsheid.

Wat de geweldige bedrijven onderscheidt van de goede, is daarom het begrijpen van een simpele waarheid: opmerkelijke kracht is te vinden in voortdurende verbetering en het leveren van resultaten. Collins noemt dit het ‘vliegwieleffect’, dat wordt gedefinieerd door de volgende continu herhalende processen:

• Maak voorwaartse stappen die consistent zijn met het Egelprincipe.
• Verzamel een reeks zichtbare resultaten.
• Zie hoe het personeel energiek en enthousiast wordt door deze resultaten.
• Het vliegwiel bouwt momentum op. Herhaal vanaf stap één.

Wondermoment

Door het vliegwiel voortdurend te voeden door de bovenstaande stappen te volgen, lijken doelen zichzelf bijna te stellen. De vergelijkingsbedrijven daarentegen hielden zich vaak bezig met wat Collins ‘de doomloop’ noemt. In plaats van zich te concentreren op geleidelijke, aanhoudende resultaten, zochten de vergelijkende bedrijven vaak naar een ‘wondermoment’ dat de beslissende factor zou zijn bij het transformeren van het bedrijf van goed naar geweldig.

Door de organische ontwikkelingsfase te omzeilen, begonnen ze het vliegwiel in één richting te duwen om vervolgens te stoppen en van koers te veranderen, en het in een andere richting te gooien, terwijl ze op zoek waren naar een ander ‘wondermoment’, waardoor ze geen enkel momentum opbouwden. Collins beschrijft de stappen van de doom loop als volgt:

• Ga een nieuwe richting in, op zoek naar een ‘wondermoment’ door middel van een nieuw programma, leider, evenement, rage of acquisitie.
• Slaag er niet in om enige opbouw te bereiken en geen opgebouwd momentum te realiseren.
• Bereik een aantal ontmoedigende resultaten.
• Reageer zonder de redenen achter de resultaten echt te begrijpen. Herhaal vanaf stap één.

De grootste verschil van het vliegwieleffect en de doemlus is dat duurzame transformaties een langdurige opbouwperiode volgen voordat een blijvende doorbraak kan plaatsvinden. Er zijn geen snelle oplossingen. En zoals het adagium luidt, goede dingen komen naar degenen die geduldig zijn en die krachtig en blijvend hun Egelprincipe nastreven!

Duurzaam van goed naar geweldig

Voordat hij Good to Great schreef, besteedde Collins zes jaar aan onderzoek en het samenstellen van zijn andere bestseller, Built to Last. Dit boek ging over de centrale vraag: wat is er nodig om vanaf de grond af een duurzaam bedrijf op te bouwen? Hoewel het alom werd geprezen, erkent Collins dat het geen antwoord gaf op hoe een bedrijf dat al goed was om te vormen tot een geweldig bedrijf – daarom besloot hij Good to Great te schrijven.

Bijgevolg ziet Collins Good to Great als een logische versmelting met Built to Last; het toepassen van de bevindingen van Good to Great kan helpen om een geweldige startup of een gevestigde organisatie te creëren, En vervolgens kunnen de bevindingen van Built to Last ervoor zorgen dat de nalatenschap van het bedrijf blijft bestaan. Waar Good to Great de basis legt om het vliegwiel te laten draaien, richt Built to Last zich op hoe je het wiel nog vele jaren kunt laten draaien.

Collins vat de belangrijkste punten van Built to Last als volgt kort samen:

• Klokken bouwen geen klokken – Bouw een bedrijf dat meerdere productlevenscycli en leiders kan doorstaan. Zo zorg je ervoor dat een bedrijf niet gebouwd is rond een enkel charismatisch individu of een statisch, enkelvoudig productidee.
• Bij het kiezen tussen twee uitersten, kijk of je beide kunt integreren in je werkprocessen. Dat wil zeggen, in plaats van te kiezen tussen A of B, een manier vinden om zowel A als B te hebben, dus doel EN winst, vrijheid EN verantwoordelijkheid, enz.
• Kernideologie – Een geweldige, duurzame organisatie heeft kernwaarden en een kerndoel dat verder gaat dan alleen geld verdienen als middel voor het nemen van beslissingen.
• Behoud de kern/stimuleer vooruitgang – Zorg ervoor dat je vasthoudt aan de kernwaarden, maar maak ook ruimte voor verandering en innovatie.

Uiteindelijk gelooft Collins dat door de bevindingen van deze twee boeken te volgen, het bouwen van een geweldig bedrijf niet moeilijker is dan het bouwen van een goed bedrijf. Dat komt omdat veel van het werk dat nodig is om een goed bedrijf op te zetten, verspilde moeite is, een inspanning die anders beter zou kunnen worden besteed aan het dichter bij elkaar brengen van alle organisatorische processen om vast te houden aan een enkelvoudig Egelprincipe.

Van hieruit extrapoleert Collins dat wanneer alle stukjes in elkaar beginnen te vallen en een bedrijf van goed naar geweldig gaat, dit een rimpeleffect heeft in de levens van alle betrokkenen. Het doordrenkt hun leven met een diep gevoel van betekenis omdat ze betrokken zijn bij een zinvol project gericht op een ideaal van uitmuntendheid.