Terwijl de groepen die tijdens de pandemie op afstand konden werken, deels weer terugkeren, is één ding duidelijk en consistent: wat een organisatie ook doet, je kunt er zeker van zijn dat op zijn minst een handvol mensen iets anders willen of nodig hebben.
Sommige leiders eisen dat iedereen terugkeert naar zijn werkplek. Anderen kiezen voor besparingen in het verminderen van onroerend goed en efficiëntie om mensen niet op kantoor te houden. Sommige werknemers kunnen niet wachten om terug te gaan, terwijl anderen de blijvende flexibiliteit van thuiswerken willen voortzetten.
Het is moeilijk om iedereen tevreden te stellen. Deze zes praktische, realistische benaderingen zullen je helpen jouw mensen te behandelen als de individuen die ze zijn zonder een chaotische puinhoop van verwarrende, willekeurige uitzonderingen te creëren.
1. Begin één-op-één om de werkelijke behoeften van werknemers te begrijpen
We mogen aannemen dat we inmiddels wel bekend zijn met wat onze teamleden willen en hoe ze het beste functioneren. Maar mensen veranderen van gedachten of willen andere dingen als hun omstandigheden veranderen. Dus voordat je een schema’s of werkformaten structureert, moet je stappen ondernemen om meer te weten te komen over de huidige situaties van werknemers. Bijvoorbeeld op het gebied van fysieke en sociale omstandigheden van kantoor- en thuis- werklocaties. Vervolgens de soorten planningen en werkafspraken die hierbij komen kijken. Vervolgens ga hun tevredenheid meten met vragen over werkopdrachten en loopbaantrajecten.
Stel de volgende vragen eens:
- Hoe goed heeft jouw team samengewerkt?
- Heb je toegang tot de beslissers die jij nodig hebt?
- Hoe goed heb je cross-functionele samenwerkingen kunnen regelen?
- Zijn er hulpmiddelen, informatie of andere vormen van ondersteuning waarmee jij beter kunt presteren?
- Hoe comfortabel voelt jij je in uw huidige werksituatie?
Je zult niet aan elke voorkeur kunnen voldoen, maar wanneer werknemers erop vertrouwen dat jij hun belangen voor ogen hebt, neemt de kans op een betere respons, productiviteit en innovatie toe.
2. Vermijd te veel nadruk op zelfzorg in je communicatie
Het is geweldig om mensen aan te moedigen om goed voor zichzelf te zorgen. Bijvoorbeeld door het sporten, slapen, gezonde voeding, meer bewegen en de grenzen tussen werk en privé versterken. Maar als je te veel nadruk legt op hun persoonlijke verantwoordelijkheid om zich beter te voelen en niet genoeg op structurele hervormingen om realistischere opdrachten, ondersteuning en ontwikkeling te bieden, lijkt het alsof jij de negatieve impact van werkproblemen in het leven van jouw werknemers uitsluitend bij hen neer legt. Dat is niet alleen onjuist, maar komt ook contraproductief over. Maak er eerst een punt van om werknemers te helpen met de uitdagingen waarmee ze worden geconfronteerd. Benadruk dan pas wat ze voor zichzelf kunnen doen nadat je al enige investering in hun welzijn hebt aangetoond.
3. Zorg voor afstemming met de bedrijfscultuur
Als je een geschiedenis en cultuur hebt waarin werknemers worden behandeld als cruciale belanghebbenden, verwachten ze dat je veel aandacht besteedt aan hun voorkeuren en behoeften. Indien je altijd hebt gesproken over je bedrijf ‘als een familie zijn’, is dit het moment om die belofte waar te maken en voor al je ‘familieleden’ te zorgen door tegemoet te komen aan individuele behoeften voor planningsaanpassingen en zelfs wijzigingen in verantwoordelijkheden wanneer mensen onder bepaalde druk staan. Als je hebt benadrukt dat je werknemers je belangrijkste bezit zijn, zorg er dan voor dat je middelen hebt verstrekt en hebt gecommuniceerd over hoe mensen deze kunnen gebruiken om het welzijn van hen en hun gezin te waarborgen.
4. Ontdek wat uw mensen hebben gemist aan het samen zijn.
Vraag wat werknemers het meest hebben gemist aan hun collega’s. Vraag vervolgens naar welke redenen om samen te zijn ze verlangden tijdens de pandemie. Gebruik deze informatie als kern van een her-groeperingsstrategie om weer fysiek met elkaar aanwezig te zijn. Het zal helpen om werknemers gerust te stellen dat het de moeite waard is om weer present te zijn. Evenzo, ontdek bij welke voormalige fysieke bijeenkomsten werknemers opgelucht waren dat ze die niet hoefden bij te wonen. Bijvoorbeeld de onproductiefste of meest onaangename (staande) vergaderingen – en stop daar dan mee. Vertrouw in plaats daarvan op de nieuwe oplossingen die je hebt gevonden terwijl mensen thuis moesten werken.
5. Wees bereid om ‘oude’ regels en precedenten aan te passen aan nieuwe situaties
Vóór de pandemie zorgden veel organisaties er wel voor dat er individuele aanpassingen voor persoonlijke behoeften waren zoals omschreven in de arbeidsvoorwaarden en CAO. Bij ziekte, verlof, familieomstandigheden, kinderopvang, etc. Bewijs dat je als organisatie openstaat voor het horen van en het aanpakken van meer uiteenlopende nieuwe situaties. Vaak van een soort die nog nooit door Human resource of management van het bedrijf zijn behandeld.
Stel jezelf deze testvraag wanneer een werknemer om een flexibele regeling vraagt: Zou je de regeling voor de pandemie hebben toegestaan als het voor een overgangsperiode was terwijl ze te maken hadden met een persoonlijke gezondheids- of gezinscrisis? Als je zes weken of langer ‘alles wat ze nodig hadden’ zou hebben geregeld, test dan de manier waarop ze onder deze nieuwe omstandigheden diezelfde zes weken willen werken. Maak duidelijk dat als er zich tijdens de testperiode problemen voordoen, er enige bijsturing nodig is. Nodig de medewerker ook uit om je tijdig – en zonder gevolgen – te informeren als het experiment niet loopt zoals verwacht.
6. Verwar fysieke aanwezigheid niet met loyaliteit
Veel leiders geloofden ooit dat werknemers die openlijk spraken over het feit dat ze zichzelf of hun gezin wilden beschermen of onderhouden, misschien niet volledig toegewijd waren aan hun leiders, teams, organisaties of missies. De buitengewone toewijding van werknemers tijdens de pandemie heeft ons iets anders laten zien. Tegenwoordig zullen leiders die niet bereid zijn om de verplichtingen en thuiszorg van werknemers te accepteren, het aanzienlijk moeilijker hebben om personeel vast te houden. Of ze nu op locatie of op afstand werken, werknemers die zich gesteund voelen om te doen wat goed is voor hun eigen leven, zullen waarschijnlijk een nog sterker toewijding voelen aan hun organisatie. In plaats van te lijden aan voortdurende ergernis, angst of wrok. Dat waarschijnlijk een grote negatieve invloed zal hebben op hun werkrelaties en output.
Aanpak op maat
Deze aanpak op maat zal in het begin uitdagend en tijdrovend zijn. Anderzijds is het aanzienlijk minder kostbaar dan de kosten en investeringen die je moet maken als jij jouw kritische personeel de deur uit te ziet lopen of als je niet in staat bent het specifieke talent aan te trekken dat je nodig hebt. Op de lange termijn zullen de meeste werknemers zien hoe goed de organisatie zich aanpast aan de behoeften van henzelf en die van hun collega’s. Uiteindelijk zullen ze aangetrokken worden tot de populairste en meest effectieve programma’s en oplossingen. Vertrouw erop dat uiteindelijk de uitzonderlijke situaties slechts zelden zullen voorkomen.
