Gedrag & Werk en wat je hiervan echt moet weten.

Een van de belangrijke doelstellingen van gedrag in organisaties is om te begrijpen waarom mensen zich gedragen zoals ze doen. Over welk gedrag hebben we het hier? In dit blog concentreren ons op vier belangrijke werkgedragingen:

1. Werkprestaties
2. Burgerschapsgedrag van organisaties
3. Verzuim
4. Personeelsverloop

Merk op dat de eerste twee gedragingen gewenst zijn, terwijl de andere twee vaak als ongewenst worden beschouwd. Overigens zijn deze vier niet de enige gedragingen waar organisatiegedrag zich op focust. Hoe beter we deze vier begrijpen en hoe ze ander gedrag beïnvloeden, hoe beter we in staat zijn gedrag van mensen binnen organisaties te begrijpen en te analyseren. Want deze vier factoren hebben de grootste invloed op het werkgedrag.

Werkprestaties

Functieprestatie verwijst naar het niveau waarop een werknemer met succes voldoet aan de factoren die in de functiebeschrijving zijn opgenomen. Per functie kan de inhoud van de functievervulling verschillen. Maatregelen voor werkprestaties omvatten kwaliteit en kwantiteit van het werk dat door de werknemer wordt uitgevoerd, de nauwkeurigheid en snelheid waarmee het werk wordt uitgevoerd en de algehele effectiviteit van de persoon op het werk.

In veel bedrijven bepalen de prestaties op het werk of een persoon wordt gepromoveerd, beloond met loonsverhogingen, extra verantwoordelijkheden krijgt of ontslagen wordt. Daarom observeren en volgen de meeste werkgevers de prestaties op het werk. Dit gebeurt door gegevens bij te houden over onderwerpen. Zoals het aantal verkopen dat de medewerker sluit, het aantal klanten dat de medewerker bezoekt, het aantal geconstateerde gebreken in de output van de medewerker, of het aantal klachten of complimenten van klanten over het werk van de medewerker.

In sommige banen zijn objectieve prestatiegegevens mogelijk niet beschikbaar. In plaats daarvan worden beoordelingen door supervisors, collega’s, klanten en ondergeschikten van de kwaliteit en kwantiteit van het door de persoon uitgevoerde werk de indicatoren van de werkprestaties. Prestaties op het werk is een van de belangrijkste uitkomsten die zijn bestudeerd in gedrag in organisaties. Daarbij is het een belangrijke variabele die managers moeten beoordelen wanneer ze de controlerende rol vervullen.

Wat zijn de belangrijkste voorspellers van werkprestaties?

Onder welke omstandigheden presteren mensen goed en wat zijn de kenmerken van high performers? Deze vragen krijgen veel onderzoekaandacht. Het lijkt erop dat de krachtigste invloed op onze werkprestaties ons algemene mentale vermogen is, ook bekend als cognitief vermogen of intelligentie. Algemene mentale vaardigheden kunnen worden onderverdeeld in verschillende componenten. Redeneervermogen, verbale en numerieke vaardigheden en analytische vaardigheden. Deze aspecten zijn belangrijk in verschillende situaties. Het cognitieve vermogen lijkt ons al vroeg in onze schooltijd te beïnvloeden, omdat het sterk gecorreleerd is met metingen van academisch succes, zelfs in de kindertijd.

Het lijkt erop dat de invloed van cognitieve prestaties belangrijk is in verschillende instellingen, maar er is ook variatie. In banen met een hoge complexiteit is het veel belangrijker om over een hoog algemeen mentaal vermogen te beschikken. Voorbeelden van dergelijke banen zijn CEO, ingenieur en beroepen zoals advocaat en arts. In banen zoals politieagent en administratief medewerker is het belang van connectiviteit voor hoge prestaties nog steeds erg belangrijk, maar anders.

Percepties van organisatorische rechtvaardigheid en interpersoonlijke relaties zijn factoren die ons prestatieniveau bepalen. Als we het gevoel hebben dat we eerlijk worden behandeld door het bedrijf, dat onze manager ons steunt en hoge prestaties beloont, en als we de mensen met wie we werken vertrouwen, presteren we meestal beter. Waarom? Het lijkt erop dat wanneer we denken dat we goed worden behandeld, we dat willen beantwoorden. Daarom behandelen we het bedrijf goed door ons werk effectiever uit te voeren.

Stress en werk

De stress die we op het werk ervaren, bepaalt ook ons ​​prestatieniveau. Als we gestrest zijn, raken onze mentale energieën uitgeput. In plaats van ons te concentreren op de taak die voorhanden is, beginnen we ons te concentreren op de stressfactoren en hoe hier mee om te gaan. Omdat onze aandacht en energie wordt besteed aan het omgaan met stress, lijden onze prestaties daaronder. Het hebben van rolambiguïteit (situatie waarin iemand onvolledige of onduidelijke informatie heeft over hetgeen eigenlijk van hem wordt verwacht) en het ervaren van tegenstrijdige roleisen zijn gerelateerd aan lagere prestaties.

Stress die ons ervan weerhoudt ons werk te doen, hoeft niet gerelateerd te zijn aan onze ervaringen op het werk. Volgens een onderzoek van Workplace Options zei bijvoorbeeld 45% van de respondenten dat financiële stress de werkprestaties beïnvloedt. Wanneer mensen schulden hebben, zich zorgen maken over hun hypotheekbetalingen of collegegelden van hun kinderen, zullen hun prestaties eronder lijden.

Werkattitudes en werk

Onze werkattitudes, met name werktevredenheid, zijn ook gecorreleerd met werkprestaties, maar niet in zo’n grote mate als je zou verwachten. Er zijn veel onderzoeken gedaan om te begrijpen of gelukkige werknemers productiever zijn. Sommige onderzoeken laten zwakke correlaties zien tussen tevredenheid en prestatie, terwijl andere hogere correlaties laten zien.

Het lijkt erop dat gelukkige werknemers de neiging hebben om meer betrokken te zijn op het werk. Misschien willen ze beter presteren. Ze zijn misschien meer gemotiveerd. Maar er zijn ook uitzonderingen. Denk hier eens over na: omdat je wilt presteren, betekent dit dan dat je ook daadwerkelijk beter gaat presteren? De kans is groot dat jouw vaardigheidsniveau bij het uitvoeren van de taak ertoe doet.

Er zijn ook banen waarbij de prestaties afhankelijk zijn van factoren waarover een werknemer geen controle heeft. Zoals het tempo van de machine waaraan hij werkt. Om deze reden zien we in professionele banen – zoals bij ingenieurs en onderzoekers-  een sterker verband tussen werkattitudes en prestaties, in tegenstelling tot handmatige banen zoals lopende bandarbeiders. Denk ook aan de alternatieve mogelijkheid: als jij je baan niet leuk vindt, betekent dit dan dat je minder gaat presteren? Misschien tot op zekere hoogte. Echter zullen er factoren zijn die je ervan weerhouden om je prestaties te verminderen. Een voorbeeld hiervan is de angst om ontslagen te worden, de wens om een ​​promotie te krijgen zodat je de baan kunt verlaten die je niet leuk vindt, of jouw persoonlijke professionele arbeidsethos.

Een ander voorbeeld: onder verpleegkundigen lijkt er een zwakke correlatie te bestaan ​​tussen tevredenheid en prestatie. Zelfs als ze ongelukkig zijn, steken verpleegkundigen veel energie in hun werk omdat ze een morele verplichting voelen om hun patiënten te helpen. Daarom mogen we geen één-op-één relatie tussen tevredenheid en prestatie verwachten. Toch is de waargenomen correlatie tussen werkattitudes en prestaties belangrijk en heeft deze praktische waarde.

Ten slotte heeft werkprestatie een bescheiden relatie met persoonlijkheidskenmerken, met name consciëntieusheid (gewetensvol, nauwgezet, plichtsgetrouw, precies, stipt, zorgvuldig). Mensen die georganiseerd, betrouwbaar en prestatiegericht zijn (gedrag), lijken in verschillende contexten beter te presteren dan anderen.

Gedrag van organisatorisch burgerschap

Terwijl prestaties op het werk verwijzen naar de uitvoering van taken die in iemands functiebeschrijving worden vermeld, omvat gedrag van organisatieburgerschap het uitvoeren van gedrag dat meer discretionair is (de vrijheid om zelfstandig te oordelen of te handelen) . Organisatorisch burgerschapsgedrag (OCB) is vrijwillig gedrag dat werknemers uitvoeren om anderen te helpen en de organisatie ten goede te komen.

Een nieuwe collega helpen begrijpen hoe de dingen werken in dit bedrijf, vrijwilligerswerk doen om de bedrijfspicknick te organiseren en suggesties aan het management geven over hoe bedrijfsprocessen kunnen worden verbeterd, zijn enkele voorbeelden van burgerschapsgedrag. Deze gedragingen dragen bij aan een goede werking van het bedrijf.

Wat zijn de belangrijkste voorspellers van burgerschap?

In tegenstelling tot prestaties, hangt burgerschapsgedrag niet zozeer af van iemands capaciteiten. Prestaties op het werk hangen voor een groot deel af van onze algemene mentale vermogens. Wanneer je de opleiding, vaardigheden, kennis en capaciteiten toevoegt die nodig zijn om goed te presteren, wordt de rol van motivatie op prestaties beperkter. Als iemand gemotiveerd is, wil dat nog niet zeggen dat die persoon ook goed zal presteren. Voor burgerschapsgedrag daarentegen is de link tussen motivatie en gedrag duidelijker. We helpen anderen om ons heen als we ons daartoe gemotiveerd voelen, en managers, in de leiderschapsrol, zijn verantwoordelijk voor het motiveren van medewerkers.

Misschien wel de belangrijkste factor die ons burgerschapsgedrag verklaart, is organisatorische rechtvaardigheid en interpersoonlijke relaties. Als we een goede relatie hebben met onze manager en we worden ondersteund door onze manager, als we eerlijk worden behandeld, als we gehecht zijn aan onze collega’s, als we de mensen om ons heen vertrouwen, zullen we eerder burgerschapsgedrag vertonen. Een hoogwaardige relatie met de mensen met wie we werken, betekent dat alleen het doen van ons werk niet voldoende is om de relatie in stand te houden. In een relatie van hoge kwaliteit voelen we de verplichting om iets terug te doen en een stap extra te doen om de ander te helpen.

Onze persoonlijkheid is nog een andere verklaring waarom we burgerschapsgedrag vertonen. Persoonlijkheid is een bescheiden voorspeller van feitelijke werkprestaties, maar een veel betere voorspeller van burgerschap. Mensen die gewetensvol zijn, hebben de neiging vaker burgerschapsgedrag te vertonen dan anderen.

Mensen die gelukkiger zijn op het werk, mensen die meer betrokken zijn bij hun bedrijf en mensen die over het algemeen een positieve houding hebben ten opzichte van hun werksituatie, vertonen vaker burgerschapsgedrag dan anderen. Wanneer mensen ongelukkig zijn, hebben ze de neiging om afstand te nemen van hun baan en gaan ze zelden verder dan het minimum dat van hen wordt verwacht.

Interessant is dat leeftijd gerelateerd lijkt te zijn aan de frequentie waarmee we burgerschapsgedrag vertonen. Oudere mensen zijn betere burgers. Het is mogelijk dat we met het ouder worden meer ervaringen opdoen om te delen. Het wordt gemakkelijker om anderen te helpen omdat we meer bedrijfs- en levenservaringen hebben om uit te putten.

Verzuim

Ziekteverzuim verwijst naar ongeplande afwezigheden op het werk. Dergelijke afwezigheden zijn kostbaar voor bedrijven vanwege hun onvoorspelbare aard, en beïnvloeden het vermogen van een manager om het budget van het bedrijf of de afdeling te beheersen. Wanneer een werknemer ongepland afwezig is op het werk, hebben bedrijven moeite om op het laatste moment vervangend personeel te vinden. Dit kan het inhuren van tijdelijke werknemers inhouden, andere werknemers overuren laten maken of klimmen en klauteren om een ​​afwezige collega af te dekken. Volgens een studie van Mercer Human Resource Consulting houdt 15% van het geld dat aan de loonlijst wordt besteed, verband met ziekteverzuim.

Waardoor wordt verzuim veroorzaakt?

Allereerst moeten we kijken naar het soort verzuim. Een deel van het ziekteverzuim is onvermijdelijk en heeft te maken met gezondheidsredenen. Redenen zoals acute of ernstige ziekte, lage rugpijn, migraine, ongevallen die men op of buiten het werk kan hebben, of acute stress zijn bijvoorbeeld belangrijke redenen voor verzuim. Gezondheids- gerelateerd ziekteverzuim is kostbaar, maar het zou onredelijk en oneerlijk zijn om een ​​organisatiebeleid in te voeren dat dit bestraft. Wanneer een werknemer een besmettelijke ziekte heeft, zal het verschijnen op het werk collega’s besmetten en niet productief zijn. Als de ziekte niet besmettelijk is, is het nog steeds in het belang van de organisatie dat de werknemer een goede medische behandeling krijgt en rust om een ​​volledig herstel te bevorderen.

Bedrijven ontdekken inderdaad dat programma’s die gericht zijn op het gezond houden van werknemers effectief zijn in het aanpakken van dit soort verzuim. Bedrijven die gezondheids- programma’s gebruiken, werknemers voorlichten over goede voeding, hen helpen bij het sporten en hen belonen voor gezonde gewoonten, melden een significant verminderd ziekteverzuim.

De balans tussen werk en privé is een andere veelvoorkomende reden voor verzuim. Thuisblijven om voor een ziek familielid te zorgen, de bruiloft of begrafenis van een dierbare bijwonen en werk overslaan om te studeren voor een examen zijn allemaal veelvoorkomende redenen voor ongeplande afwezigheden. Bedrijven kunnen hiermee omgaan door werknemers meer flexibiliteit in werkuren te geven. Als medewerkers hun eigen tijd kunnen indelen, zijn ze minder snel afwezig. Omgekeerd, wanneer een bedrijf “ziekteverlof” heeft maar geen ander verlof voor sociale en familiale verplichtingen, kunnen ze doen alsof ze ziek zijn en hun “ziekteverlof” gebruiken.

Een oplossing is om één beleid voor betaald verlof te hebben waarmee werknemers werk en privé kunnen combineren en bedrijven ongeplande afwezigheden kunnen voorkomen. Sommige bedrijven hebben ontdekt dat dit effectief is bij het omgaan met ongeplande afwezigheden. Weer andere bedrijven, zoals IBM, hebben het ziekteverlof helemaal afgeschaft. Zij laten werknemers in plaats daarvan zoveel vrije tijd nemen als ze nodig hebben, zolang het werk maar gedaan wordt.

Een slechte werkattitude leidt tot ziekteverzuim. Wanneer werknemers ontevreden zijn over hun werk of een lage betrokkenheid bij de organisatie hebben, zullen ze waarschijnlijk vaker afwezig zijn. Verzuim (gedrag) wordt dus veroorzaakt door de wens om een ​​onaangename werkomgeving te vermijden. In dat geval kan het management het verzuim aanpakken door de oorzaken van ontevredenheid te onderzoeken en aan te pakken.

Zijn er persoonlijke factoren die bijdragen aan het ziekteverzuim?

Uit onderzoek blijkt geen consistent verband tussen persoonlijkheid en ziekteverzuim, maar er is één demografisch criterium dat ziekteverzuim voorspelt: leeftijd. Interessant is dat, en in tegenstelling tot sommige stereotypen dat een hogere leeftijd meer gezondheidsproblemen zou veroorzaken, uit onderzoek blijkt dat leeftijd negatief gerelateerd is aan zowel de frequentie als de duur van het verzuim. Dat wil zeggen dat jongere werknemers vaker afwezig zijn. Vanwege redenen zoals een grotere loyaliteit aan hun bedrijf en een sterkere arbeidsethos, zijn oudere werknemers minder vaak afwezig op het werk.

Personeelsverloop

Verloop verwijst naar het verlaten van een organisatie door een werknemer. Personeelsverloop heeft mogelijk schadelijke gevolgen, zoals slechte klantenservice en slechte bedrijfsbrede prestaties. Waar werknemers vertrekken, moeten de taken alsnog vervult worden. Dus bedrijven besteden tijd aan het werven, aannemen en opleiden van nieuwe werknemers, terwijl ze lijden aan een lagere productiviteit. Toch is niet alle omzet slecht. Verloop is vooral een probleem wanneer goed presterende werknemers vertrekken. Terwijl het vertrek van een slecht presterende werknemer de onderneming een kans geeft om de productiviteit en het moreel te verbeteren.

Waarom vertrekken medewerkers?

Het prestatieniveau van een medewerker is een belangrijke reden. Mensen die slecht presteren, zijn vaak eerder geneigd om te vertrekken. Deze mensen kunnen worden ontslagen, kunnen worden aangemoedigd om te stoppen, of kunnen stoppen vanwege hun angst om ontslagen te worden. Vooral als een bedrijf bonus-systemen heeft, zullen slechte presteerders merken dat ze niet veel verdienen vanwege hun ondermaatse prestaties. Dit geeft slechte presteerders een extra stimulans om te vertrekken. Dit betekent niet dat high performers vanzelfsprekend bij een bedrijf zullen blijven. High-performers vinden het misschien gemakkelijker om alternatieve banen te vinden, dus als ze ongelukkig zijn, kunnen ze sneller vertrekken.

Werkattitudes zijn vaak de belangrijkste boosdoener waarom mensen vertrekken. Wanneer werknemers ongelukkig zijn op het werk en zich niet betrokken voelen bij hun bedrijf, is de kans groter dat ze vertrekken. Houden van de dingen die je doet, blij zijn met de doorgroeimogelijkheden binnen het bedrijf, blij zijn met je beloning zijn allemaal aspecten die meetellen. Natuurlijk is het verband tussen werkattitude en verloop niet direct. Wanneer werknemers ontevreden zijn, zullen ze de intentie hebben om te vertrekken en mogelijk op zoek gaan naar een baan. Maar of ze daadwerkelijk kunnen vertrekken, hangt af van veel factoren, zoals hun inzetbaarheid en de toestand op de arbeidsmarkt.

Om deze reden zullen, wanneer de werkloosheid hoog is, veel mensen die ongelukkig zijn toch blijven werken voor hun huidige bedrijf. Als het goed gaat met de economie, zullen mensen uit onvrede naar andere bedrijven verhuizen. Door het verband tussen werknemersgeluk en verloop te begrijpen, spannen veel bedrijven zich in om werknemers gelukkig te maken.

Verloop en stressoren

Mensen zijn eerder geneigd hun baan op te zeggen als ze ook op het werk stress ervaren. Stressoren zoals rolconflicten en functieonduidelijkheid kosten energie en motiveren mensen om naar alternatieven te zoeken. Zo ervaren callcentermedewerkers veel stress door slechte behandeling door klanten, lange werktijden en constant toezicht op alles wat ze doen. Sommige bedrijven beseffen dat als je werknemers de kans geeft om elders binnen het bedrijf naar banen met een hogere verantwoordelijkheid te solliciteren, je ze hiermee kan behouden. Wanneer een stressvolle baan ingeruild kan worden voor een meer passende baan, lijken werknemers ook langer te blijven.

Er zijn ook individuele verschillen in het al dan niet vertrekken van mensen. Persoonlijkheid is bijvoorbeeld een factor bij de beslissing om je baan op te zeggen. Mensen die gewetensvol en emotioneel stabiel zijn, zullen minder snel hun baan opzeggen. Voor dit gedrag zijn veel verklaringen mogelijk. Mensen met deze persoonlijkheidskenmerken presteren mogelijk beter op het werk, wat leidt tot lagere exit-percentages. Of ze hebben misschien betere relaties met collega’s en managers, wat een factor is voor langdurig dienstverband. Wat de reden ook is, het lijkt erop dat sommige mensen, ongeacht de omstandigheden, waarschijnlijk langer in een bepaalde baan zullen blijven.

Leeftijd en verloop

Of we een baan verlaten of blijven, hangt ook af van onze leeftijd en hoe lang we er al zijn. Het lijkt erop dat jongere werknemers vaker vertrekken. Dit gedrag is niet verwonderlijk, omdat mensen die jonger zijn vaak minder verantwoordelijkheden hebben. Voorbeelden hiervan zijn het onderhouden van een huishouden of het hebben van een gezin. Als gevolg hiervan kunnen ze veel gemakkelijker stoppen met een baan die ze niet leuk vinden. Ze kunnen ook hogere verwachtingen hebben en dus sneller teleurgesteld zijn als een baan minder lonend blijkt te zijn dan ze hadden gedacht. Evenzo kunnen mensen die kort bij een bedrijf zijn geweest, gemakkelijker stoppen.

Een bedrijf ontdekte bijvoorbeeld dat veel van hun nieuwe medewerkers waarschijnlijk binnen 45 dagen na hun aanwervingsdatum zouden stoppen. Toen ze het onderzochten, ontdekten ze dat nieuw aangeworven werknemers veel stress ondervonden van vermijdbare problemen zoals onduidelijke functiebeschrijvingen of problemen met het aansluiten van hun computers. De organisatie kon het verloopprobleem oplossen door speciale aandacht te besteden aan de nieuwe medewerkers. Nieuwe werknemers ervaren veel stress op het werk en er is meestal niet veel om hen in het bedrijf te houden, zoals gevestigde banden met een manager of collega’s. Daarom betaalt een goede onboarding zich uit als een goede investering in tijd en geld.

Nieuwe werknemers ervaren veel stress op het werk en er is meestal niet veel om hen in het bedrijf te houden, zoals gevestigde banden met een manager of collega’s. Nieuwe werknemers kunnen doorlopend sollicitatiegesprekken voeren met andere bedrijven terwijl ze net gestart zijn. Dit geeft hen ook de flexibiliteit om gemakkelijker te vertrekken.

Belangrijkste 4 factoren van gedrag nog even samengevat

Werknemers vertonen een grote verscheidenheid aan positief en negatief gedrag op het werk. Hiervan zijn de in dit blog belangrijkste vier uitgewerkt.

• Werkprestatie is de mate van succes waarmee iemand de taken vervult die in zijn functiebeschrijving staan. De capaciteiten van een persoon, met name de algemene mentale capaciteiten, zijn de belangrijkste voorspeller van werkprestaties in veel beroepen. Hoe we op het werk worden behandeld, de mate van stress die we ervaren op het werk, werkattitudes en, in mindere mate, onze persoonlijkheid, zijn ook factoren die verband houden met iemands werkprestaties.
• Burgerschapsgedrag zijn taken die nuttig zijn voor de organisatie en die verder gaan dan iemands taakomschrijving. De uitvoering van burgerschapsgedrag is minder een functie van onze capaciteiten en meer van motivatie. Hoe we op het werk worden behandeld, persoonlijkheid, werkattitudes en onze leeftijd zijn de belangrijkste voorspellers van burgerschap.
• Onder het negatieve gedrag dat werknemers vertonen, zijn ziekteverzuim en verloop van cruciaal belang. Mensen met gezondheidsproblemen en problemen met de balans tussen werk en privé zijn vatbaar voor meer ziekteverzuim. Een slechte werkattitude houdt ook verband met ziekteverzuim, en jongere werknemers zijn vaker afwezig van het werk. Helemaal op het moment dat zij ontevreden zijn.
• Het verloop is hoger bij laagpresteerders, mensen met een negatieve werkhouding en mensen die veel stress ervaren. Persoonlijkheid en jonger zijn, zijn persoonlijke voorspellers van verloop.

Gedrag en werk

Hoe meer we begrijpen waarom mensen doen wat ze doen, hoe beter we ons werk, onze medewerkers en onze organisatie kunnen sturen en leiden. Als leider en manager geef je leiding aan werknemers om doelen te realiseren. Dit gaat je gegarandeerd een stuk makkelijker af als je beter zou begrijpen hoe mensen denken en beslissingen nemen. Sterker nog: als jij beter begrijpt hoe jouw eigen brein werkt, kun jij je werknemers beter begrijpen. Hierdoor krijg je meer voor elkaar. Managers zouden meer moeten weten over het menselijk brein en menselijk gedrag om effectief hun werk te kunnen doen. Nieuwsgierig geworden en wil je meer weten? Bekijk onze verschillende opleiding en trainingsmogelijkheden. Je medewerkers verdienen een leidinggevende die hen begrijpt.