Bescheidenheid is een deugd. Maar je kunt ook overdrijven natuurlijk. Er is helemaal niets mis mee om ook je eigen belangen na te streven. Samenwerking bestaat bij de gratie van het verenigen van verschillende belangen, naar gedeelde belangen. Nu we steeds meer in projecten denken en doen en er dus sprake is van gedeeld werk, kan het persoonlijke belang in het gedrang komen. Leidinggevende en teamleiders krijgen met dit fenomeen te maken. De uiteindelijke samenwerking is een samenstelling van allerlei persoonlijke belangen. Maar het doel is om al deze belangen samen te brengen in een samenwerking om het bedrijfsbelang te dienen.
Waarom zou ik tijd en energie steken in deze samenwerking of dit project? Wat ga ik uit deze ervaring halen? Hoe zal deze onderneming mijn belangen dienen? Wat levert het mij op? Het zijn de vragen die we steeds vaker horen. Het zijn de vragen en gedachten die boven komen bij werknemers als ze worden uitgenodigd te participeren in een job, project of teamsamenwerking.
What’s In It For Me?
We hebben inmiddels te dealen met generaties van werknemers die mondiger zijn geworden. En, zo lijkt het, steeds vaker het bedrijfsbelang ook spiegelen aan het eigen belang. Heel eerlijk: daar is natuurlijk niets mis mee. Het geeft wederzijds gezonde prikkels waardoor we elkaar aan het denken zetten. Sterker nog: het bewust ontwikkelen van prikkels in de samenwerking helpt bij het opbouwen van vertrouwen. Want het laat zien dat we te maken hebben met echte mensen met hun natuurlijke behoeften om van waarde te zijn. Het maakt de urgentie duidelijk dat we met elkaar gedeeld werk moeten ontwikkelen wat wederzijds voordelen moet opleveren. Bij het ontwerpen van opdrachten, projecten en nieuwe uitdagingen is het dus belangrijk dat we oog hebben hoe en op welke manier we in dat werk de juiste prikkels integreren.
Sabotage versus samenwerking
Als we geen oog hebben en krijgen voor de individuele belangen in een samenwerking, ligt sabotage op de loer. Bovengronds geven teamleden misschien nog de gewenste antwoorden en het gewenste gedrag. Maar ondergronds is de sabotage en destructie al ingezet. Ongezonde competities, elkaar vliegen afvangen, onnodige tegenwerkingen, persoonlijke vendetta’s en allerlei politieke spelletjes zijn voor je het weet leidend geworden. We moeten vooraf echt beter begrijpen waar de persoonlijke belangen liggen en in het werk prikkels inbouwen die hieraan beantwoorden en voordelen bieden.
Stimuleren van samenwerking
Samen kunnen we zoveel meer dan alleen. Alleen daarom alleen al zouden leidinggevende veel meer aandacht moeten besteden aan het op de juiste manier stimuleren van deze samenwerking. Maar dan is het nodig dat zij eerst begrijpen en weten wat deze individuele belangen zijn. Zodra we beter begrijpen wat mensen stimuleert om deel te nemen aan samenwerking, heft dit het altijd aanwezige gevaar van tegenwerking op. Tijd besteden aan het begrijpen van dit proces als voorbereiding levert een veelvoud aan tijdswinst op. Want waar ga je als leidinggevende alle tijd vandaan halen die nodig is om alle brandjes te blussen en ontstane onderlinge conflicten op te lossen omdat we zonder te begrijpen van start zijn gegaan?
Gedrag versus stimulus
We weten dat wij mensen verschillend reageren op stimulus. Wat de een motiveert kan de ander demotiveren. Wat in het ene team werkt, werkt totaal niet in het andere team. En wat voor de een reden is om in lachen uit te barsten is voor de ander aanleiding om boos te worden. Daarom heeft iedereen iets anders nodig om de juiste stimulus (prikkel en aanmoediging) te ontvangen, zodat deze omgezet kan worden in effectief gedrag en optimale samenwerking. Iedereen heeft iets specifieks nodig dat deelname en actie aanmoedigt en motiveert. Die details zullen van rol tot rol en in de loop van de tijd verschillen.
Het is dus van cruciaal belang om de drang te weerstaan om standaard stimulansen in te zetten. Neem in plaats daarvan de tijd om te begrijpen wat voor jouw mensen en teamleden in hun functie zinvol is. Sommige kunnen worden gemotiveerd door erkenning. De ander door de belofte van een eenvoudigere manier van zakendoen. Weer een andere door een authentiek gevoel van eigenaarschap van het proces te hebben. En voor weer anderen is het belangrijk dat er wat te winnen valt.
Een veelvoud van prikkels
Er zijn ongelofelijk veel verschillende prikkels te bedenken. Variërend van zelfontplooiing tot financieel gewin. Hieronder is bijvoorbeeld een lijst met incentives, ontwikkeld tijdens een onderzoeksproject door psychologie studenten. Zij onderzochten de prikkels die de betrokkenheid bij gezamenlijk werk kunnen motiveren en ondersteunen:
- Beter leren communiceren
- Ontwikkelen van een netwerk van contacten
- Verdiepen van relaties met anderen
- Ervaring opdoen met projectmanagement
- Verwerven van een positief cijfer of recensie
- Perspectief op een vast contract of promotie
- Impact creëren op de wereld
- Bewijzen dat ik kan bijdragen
- Gebruik maken van wat ik eerder heb geleerd
- Iets ontwerpen dat nog niet bestaat
- Een belofte nakomen
- Anderen in staat stellen te doen waar ze goed in zijn
- Bergen gaan verzetten
- Nieuwe ervaringen opdoen
- Leren over een interessant onderwerp
- Verkennen van nieuwe kennisgebieden
- Bevredigen van mijn intellectuele nieuwsgierigheid
- Waarde toevoegen aan het project
- In staat zijn aan een vereiste te voldoen
- Ervaring opdoen door in een team te werken
- Stimuleren van mijn professionele ontwikkeling
- Veel plezier beleven
- Een mooie oefening
- Mijn bekwaamheid tonen
- Bouwen aan mijn CV
- Mijn zelfvertrouwen vergroten
- Vervullen van een verantwoordelijkheid
- Vaardigheden verwerven
- Concurreren met anderen
- Leiderschapservaring opdoen
- Erkenning ontvangen
- Meer geld verdienen
- Nieuwe kennis vergaren
- Oefening in autonomie
- Verbeteren van een bestaand product
Stimulus en respons
Hoe beter we leren begrijpen wat mensen prikkelt en motiveert, hoe effectiever mensen samenwerken. Nieuw leiderschap staat voor: ‘eerst begrijpen voor je begrepen kunt worden’. Eerst begrijpen wat mensen bezielt en prikkelt. Om vervolgens samen te gaan voor de best mogelijke respons. Waar talent en motivatie samen komen gaan mensen economisch bijdragen. Houd op met het opeisen van motivatie. Wij kunnen mensen niet programmeren. Dat kunnen ze alleen zelf.
Maar als we ze beter begrijpen, als we weten wat ze nodig hebben, waar ze van willen leren, wat hen stimuleert en ze blij van worden, creëren we werk en een samenwerking van een andere soort. Dan houden we op met zwoegen, sleuren en trekken aan moeizaam functionerende teams. We heffen dan de bij voorbaat gedoemde mislukkingen en destructief sabotage- gedrag op. Als we mensen tot hun recht laten komen in overeenstemming met hun intrinsieke motivaties, helpen we mensen en organisaties op weg naar hun beider bestemming.
