Nog niet zo lang geleden hadden ondernemers een eenvoudig doel voor zichzelf en hun organisaties: stabiliteit. Aandeelhouders wilden weinig meer dan een voorspelbare winstgroei. Omdat zoveel markten gesloten of onontwikkeld waren, konden leiders die verwachtingen waarmaken door middel van het stellen van jaarlijkse doelen die slechts bescheiden wijzigingen in het strategische plan opleverden. Prijzen bleven onder controle; mensen bleven in hun baan; het leven was goed en overzichtelijk. Verandermanagement bleek ver te zoeken.
Markttransparantie, arbeidsmobiliteit, wereldwijde kapitaalstromen, disruptors, online marketing en veranderende communicatie kanalen hebben dat comfortabele scenario aan flarden geschoten. In de meeste sectoren – en in bijna alle bedrijven van groot tot klein – is de wereldwijde concurrentie en het collectieve denken van het management geconcentreerd op iets dat het in het verleden graag vermeed: verandering. In deze blog lees je meer over hoe verandermanagent werkt en hoe jij dit kan toepassen.
Elke verandering staat en valt bij de verandering van het individu.
Dit stelt de meeste ondernemers voor een ongekende uitdaging. Bij grote transformaties richten zij en hun adviseurs hun aandacht conventioneel op het bedenken van de beste strategische en tactische plannen. Maar om te slagen moeten ze ook een grondig begrip hebben van de menselijke kant van verandermanagement – de afstemming van de bedrijfscultuur, waarden, mensen en gedragingen – om de gewenste resultaten te stimuleren. Plannen zelf leggen geen waarde vast. Waarde wordt alleen gerealiseerd door de aanhoudende, collectieve acties van werknemers die verantwoordelijk zijn voor het ontwerpen, uitvoeren en accepteren van de veranderde omgeving.
Structurele transformatie op lange termijn heeft vier kenmerken:
1. schaal (de verandering heeft invloed op de hele of het grootste deel van de organisatie),
2. omvang (het gaat om significante wijzigingen van de status-quo),
3. duur (het duurt maanden, zo niet jaren)
4. strategisch belang.
Toch zullen bedrijven er pas de vruchten van plukken als de verandering plaatsvindt op het niveau van de individuele medewerker.
Veel ondernemers weten dit en maken zich er zorgen over. Op de vraag wat hen ’s nachts wakker houdt, zeggen CEO’s die betrokken zijn bij transformaties vaak, dat ze zich zorgen maken over hoe het personeel zal reageren. Maar ook hoe ze hun team kunnen laten samenwerken en hoe ze hun mensen kunnen leiden. Ze maken zich ook zorgen over het behoud van de unieke waarden en het identiteitsgevoel van hun bedrijf en over het creëren van een cultuur van betrokkenheid en prestaties. Leidinggevende teams die er niet in slagen om de menselijke kant van verandering te plannen, vragen zich vaak af waarom hun best opgestelde plannen mis zijn gegaan.
De 10 principes van verandermanagement
Geen enkele methode van verandermanagement past bij elk bedrijf. Maar er is wel een reeks praktische tools en technieken die kunnen worden aangepast aan verschillende situaties. Wat volgt is een “Top 10” lijst van leidende principes voor verandermanagement. Door deze als een systematisch, alomvattend raamwerk te gebruiken, kunnen leidinggevenden begrijpen wat ze kunnen verwachten, hoe ze hun eigen persoonlijke verandering kunnen managen en hoe ze de hele organisatie bij het proces kunnen betrekken.
1. Pak de “menselijke kant” systematisch aan
Elke significante transformatie creëert ‘mensenkwesties’. Nieuwe leiders zullen worden gevraagd om op te treden, banen zullen worden gewijzigd, nieuwe vaardigheden en capaciteiten moeten worden ontwikkeld en werknemers zullen daar onzeker over zijn. Door deze kwesties reactief en per geval aan te pakken, komen snelheid, moreel en resultaten in gevaar. Een formele aanpak voor het managen van verandering moet vroeg worden ontwikkeld – te beginnen met het leiderschapsteam en vervolgens de belangrijkste belanghebbenden en leiders erbij te betrekken – en vaak worden aangepast naarmate de verandering zich voltrekt in de organisatie.
Dit vereist aandacht en discipline voor het verzamelen en analyseren van gegevens, planning en implementatie. Maar dus ook voor een herontwerp van strategie, systemen of processen. De verandermanagementbenadering moet volledig worden geïntegreerd in het programmaontwerp en de besluitvorming. Zowel om te informeren als om de strategische richting mogelijk te maken. Het moet gebaseerd zijn op een realistische beoordeling van de geschiedenis en de bereidheid en het vermogen van de organisatie om te veranderen.
2. Begin bovenaan
Omdat verandering per definitie verontrustend is voor mensen op alle niveaus van een organisatie, zullen alle ogen zich richten op de CEO en het leiderschapsteam. De leiders zelf moeten als eersten de nieuwe benaderingen omarmen, om de rest van de organisatie uit te dagen en te motiveren. Ze moeten met één stem spreken en het gewenste gedrag vertonen. Het uitvoerend team moet ook begrijpen dat, hoewel het publieke gezicht er misschien een van eenheid is, het ook bestaat uit individuen die stressvolle tijden doormaken en ondersteund moeten worden.
Teams die goed samenwerken zijn de beste garantie voor succes. Ze zijn afgestemd en toegewijd aan de richting van verandering. Ze begrijpen de cultuur en het gedrag dat de veranderingen wil introduceren en kunnen die veranderingen zelf voorleven.
3. Betrek elke laag erbij
Naarmate transformatieprogramma’s vorderen – vanaf het definiëren van strategie en het stellen van doelen tot ontwerp en implementatie – beïnvloeden ze verschillende niveaus van de organisatie. Veranderingsinspanningen moeten plannen omvatten om leidinggevenden in het hele bedrijf verantwoordelijk te maken voor ontwerp en implementatie, zodat veranderingen door de organisatie heen geleid worden en gedragen. In elke laag van de organisatie moeten leiders en managers geïdentificeerd en opgeleid worden, afgestemd op de visie van het bedrijf en uitgerust zijn om hun specifieke missie gemotiveerd uit te voeren om zo veranderingen te bewerkstelligen.
4. Maak verandermanagement formeel
Individuen zijn van nature rationeel en zullen zich afvragen in hoeverre verandering nodig is. Dan wel of het bedrijf op de goede weg is en of zij zich persoonlijk willen inzetten om die verandering te bewerkstelligen. Ze zullen naar de leiding kijken voor antwoorden. Het formuleren van een formeel pleidooi voor verandering en het opstellen van een schriftelijke visieverklaring zijn onschatbare kansen om afstemming tussen het leiderschapsteam te creëren.
Bij het ontwikkelen van de casus moeten drie stappen worden gevolgd:
1. De realiteit onder ogen zien en een overtuigende behoefte aan verandering verwoorden.
2. Toon vertrouwen dat het bedrijf een levensvatbare toekomst heeft en het leiderschap in staat is om daar te komen.
3. Geef een routekaart om gedrag en besluitvorming te begeleiden. Leidinggevenden moeten dit bericht vervolgens aanpassen voor verschillende interne doelgroepen en de op handen zijnde verandering beschrijven in termen die van belang zijn voor alle individuen.
5. Creëer eigenaarschap
Leiders van grote veranderingsprogramma’s moeten tijdens de transformatie zichzelf overtreffen en de fanatici zijn die een kritische massa begeleiden in de verandering. Dit vereist meer dan alleen maar instemming of passieve overeenstemming dat de richting van verandering acceptabel is. Het vereist eigenaarschap van leiders die bereid zijn de verantwoordelijkheid te aanvaarden om verandering teweeg te brengen op alle gebieden die ze beïnvloeden of controleren. Eigenaarschap wordt vaak het beste gecreëerd door mensen te betrekken bij het identificeren van problemen en het bedenken van oplossingen. Het wordt versterkt door prikkels en beloningen. Deze kunnen tastbaar zijn (bijvoorbeeld financiële compensatie) of psychologisch (bijvoorbeeld loyaliteit en een gevoel van gedeelde verbondenheid).
6. Communiceer het bericht
Veranderleiders maken maar al te vaak de fout te geloven dat anderen de problemen begrijpen, de behoefte wel voelen om te veranderen en de nieuwe richting net zo duidelijk zien als zij. De beste veranderprogramma’s versterken kernboodschappen door regelmatig te communiceren en doen dit zodanig dat dit zowel inspirerend als praktisch is. Communicatie stroomt van onder naar boven en is bedoeld om medewerkers op het juiste moment van de juiste informatie te voorzien en om hen om input en feedback te vragen. Vaak vereist dit over-communicatie via meerdere, kanalen.
7. Evalueer het culturele landschap
Succesvolle veranderprogramma’s nemen in snelheid en intensiteit toe naarmate ze naar beneden ‘vallen’, waardoor het van cruciaal belang is dat leiders de cultuur en het gedrag op elk niveau van de organisatie begrijpen en verantwoorden. Bedrijven maken vaak de fout cultuur te laat of helemaal niet te beoordelen. Grondige culturele diagnostiek kan de bereidheid van organisaties om te veranderen beter beoordelen. Het kan grote problemen aan de oppervlakte brengen, conflicten identificeren en factoren definiëren waar weerstand vandaan komt en deze beïnvloeden. Deze diagnostiek identificeert de kernwaarden, overtuigingen, gedragingen en percepties waarmee rekening moet worden gehouden om een succesvolle verandering te laten plaatsvinden. Ze dienen als de gemeenschappelijke basis voor het ontwerpen van essentiële veranderingselementen, zoals de nieuwe bedrijfsvisie. En het bouwen van de infrastructuur en programma’s die nodig zijn om verandering te stimuleren.
8. Pak cultuur expliciet aan
Als de cultuur eenmaal is begrepen, moet deze net zo grondig worden aangepakt als elk ander gebied in een veranderprogramma. Leiders moeten expliciet zijn over de cultuur en het onderliggende gedrag die de nieuwe manier van zakendoen het beste ondersteunen, en kansen creëren om dat gedrag te modelleren en te belonen. Dit vereist het ontwikkelen van een baseline, het definiëren van expliciete resultaten en/of gewenste cultuur en het bedenken van gedetailleerde plannen om de transitie te realiseren.
De bedrijfscultuur is een verzameling van gedeelde geschiedenis, expliciete waarden, overtuigingen, en gemeenschappelijke houdingen en gedragingen. Veranderprogramma’s kunnen betrekking hebben op het creëren van een cultuur (in nieuwe bedrijven of bedrijven die zijn opgebouwd door meerdere overnames), het combineren van culturen (bij fusies of overnames van grote bedrijven) of het versterken van culturen (in bijvoorbeeld gevestigde consumptiegoederen- of productiebedrijven). Begrijpen dat alle bedrijven een cultureel centrum hebben – de plaats van gedachte, activiteit, invloed of persoonlijke identificatie – is vaak een effectieve manier om een cultuurverandering op gang te brengen.
9. Bereid je voor op het onverwachte
Geen enkel veranderprogramma verloopt volledig volgens plan. Mensen reageren op onverwachte manieren; gebieden van verwachte weerstand vallen weg; en de externe omgeving verandert. Effectief omgaan met verandering vereist een voortdurende herbeoordeling van de impact en de bereidheid en het vermogen van de organisatie om de volgende transformatiegolf over te nemen. Gevoed door echte gegevens uit het veld en ondersteund door informatie en solide besluitvormingsprocessen, kunnen veranderleiders vervolgens de nodige aanpassingen doorvoeren om het momentum te behouden en resultaten te stimuleren.
10. Praat met het individu
Verandering is zowel een institutionele reis als een zeer persoonlijke. Mensen brengen wekelijks vele uren door op het werk; velen beschouwen hun collega’s als een tweede familie. Individuen (of teams van individuen) moeten weten hoe hun werk zal veranderen, wat er van hen wordt verwacht tijdens en na het veranderprogramma. Hoe ze zullen worden gemeten en wat succes of falen zal betekenen voor hen en de mensen om hen heen. Teamleiders moeten zo eerlijk en expliciet mogelijk zijn. Mensen zullen reageren op wat ze om zich heen zien en horen en moeten betrokken worden bij het veranderingsproces. Zeer zichtbare beloningen, zoals promotie, erkenning en bonussen, moeten worden verstrekt als dramatische versterking voor het omarmen van verandering. Sancties of (noodzakelijke) ontslag van mensen die de verandering in de weg staan, versterken het onderlinge commitment binnen de organisatie.
Verandermanagement gaat vooral over gedrag.
De meeste leiders die een verandering overwegen, weten dat mensen ertoe doen. Het is echter maar al te verleidelijk om alleen stil te staan bij de plannen en processen, die niet terugpraten en niet emotioneel reageren, in plaats van de moeilijkere en kritieke menselijke problemen onder ogen te zien. Maar het beheersen van de “zachte” kant van verandermanagement is geen mysterie. Het is realiteit en een harde voorwaarde voor succes.
Verandermanagement is een vak en professie.
Het overgrote deel van de veranderprocessen mislukken. Verandermanagement blijkt best moeilijk te zijn! De belangrijkste reden is dat de harde voorwaarden en principes voor succes niet of niet voldoende als uitgangspunt worden genomen.
Veranderen is een wetenschap waarbij – naast veranderkunde – veranderend gedrag van het individu een cruciale factor is voor het slagen dan wel het falen ervan. Wil je meer weten over succesvol veranderen? Neem dan eens contact met ons op. Veranderen is ons vak. We helpen je graag.
