Hoe je in 6 stappen incompetente medewerkers creëert

In elk functieprofiel staan ze wel vermeld. De competenties die belangrijk zijn – dan wel een harde voorwaarde zijn – voor een bepaalde functie of job. Als het goed is zijn dat zorgvuldig opgesomde specifieke persoonskenmerken die – in meer of mindere mate –  belangrijk zijn om succesvol te worden in die desbetreffende rol en verantwoordelijkheid. In hoeverre dat klopt en legitiem is, is nog maar de grote vraag natuurlijk. Want niet zelden sprokkelen we gewoon wat leuke competenties bij elkaar die het goed doen in een populaire en hippe vacaturetekst.

Maar laten we aannemen dat een zichzelf respecterende organisatie en/of HR afdeling op hun profielen, wel passende en weloverwogen competenties vermelden in relatie tot de functie.
Verlangde competenties van werknemers zijn tenslotte onmisbare bouwstenen om de missie, visie, strategie en doelstellingen van de onderneming te realiseren. Verder zijn goed en zorgvuldig geselecteerde competenties een afspiegeling van gewenste persoonskenmerken in: kennis, vaardigheden, gedrag en motivatie. Belangrijk! Want hoe zorgvuldiger deze kenmerken zijn verbonden met de beoogde functie, hoe groter de kans dat er een duurzame invulling aan die vacature kan worden gegeven.

Persoonlijkheidstest

Het blijft verbazen hoe vaak managers en/of personeelsfunctionarissen uit de losse pols mensen beoordelen in sollicitatiegesprekken. Juist ook op deze zo gewenste competenties en talenten van kandidaten. Heel eerlijk: we zijn daar helemaal niet zo goed in als we zelf misschien wel denken. En we zijn al helemaal niet objectief. Prima als we onze ervaring en onze persoonlijk ervarings- ántenne’ gebruiken in deze selectieronden. Maar kies er ook voor een objectief wetenschappelijk valide instrument in te zetten: de persoonlijkheidstest.

Vertrouwen op je fingerspitzen gevoel en rijke ervaring is goed. Maar onafhankelijk testen is daarnaast belangrijk als professionele aanvulling. En nee, een test is niet persé de heilige graal, maar wel een belangrijk objectief en waardevol onderdeel om tot de best haalbare keuze en beslissing te komen. De praktijk laat zien dat we net even te vaak de verkeerde vissen uit de vijver halen, door alleen op ons gevoel en onze veronderstelde ervaring af te gaan. Menselijke kennis en ervaring zijn belangrijk, maar: meten is weten.

Waarom gaat het soms toch helemaal mis?

Uiteindelijk heb je zorgvuldig de juiste kandidaat met de passende competenties geselecteerd. Ook de persoonlijkheidstest bevestigt dat dit wel eens de juiste en best passende kandidaat kan zijn voor de openstaande vacature. Hoe kan het dan dat deze competente medewerkers, na een bepaalde periode, toch door het management als ‘incompetent’ en niet passend worden gezien en ervaren?

Let op: voor managers en leidinggevenden is het volgende misschien wat confronterend. Het uit de rails lopen van veelbelovende medewerkers in organisaties is niet zelden veroorzaakt door leidinggevenden zelf. Managers die hem of haar nota bene zelf heeft aangenomen. Leidinggevenden zijn soms zelf de veroorzakers van incompetentie. In plaats van het beste in mensen boven te halen – competenties helpen ontwikkelen door juiste coaching en begeleiden – zijn ze kennelijk ook in staat om diezelfde competenties te vernietigen.

Hieronder hebben we de meest voorkomende redenen opgesomd die de oorzaak zijn dat perfect passende kandidaten uiteindelijk toch incompetent blijken in de ogen van de manager of leidinggevende. De zogenaamde zelfdestructie- route. Met andere woorden: hoe je een veelbelovende talentvolle medewerker transformeert naar incompetentie.

Thomas F. Gilbert was een psycholoog die bekend was met het gebied van prestatietechnologie, ook wel bekend als de Human Performance Technology.

Hij heeft onderzoek gedaan naar hoe leidinggevenden incompetentie veroorzaken bij medewerkers. Ga de confrontatie aan en kijk eens in deze spiegel!

1. Houd informatie achter

• Laat mensen niet weten hoe goed ze presteren. Geef alleen feedback op dat wat verkeerd gaat.
• Geef mensen misleidende informatie over hun functioneren. Te veel complimenten werkt averechts.
• Laat mensen in onzekerheid over wat van hen wordt verwacht. Voer de spanning op. Dat zal voorkomen dat ze in zichzelf gaan geloven.
• Geef mensen weinig of geen richtlijnen om goed te presteren. Laat ze zwemmen en maak ze afhankelijk van jou.

2. Betrek mensen niet bij het werk

• Ontwerp gereedschappen en technieken zonder de toekomstige gebruikers te raadplegen. Tenslotte weet jij als leidinggevende wel wat goed en bruikbaar voor ze is.
• Betrek medewerkers niet bij de planning en ontwikkeling van nieuwe taken, processen en nieuwe bedrijfsdoelen. Dat is jouw terrein en weet jij zelf het beste.

3. Beloon goede prestaties niet

• Zorg ervoor dat mensen die slecht presteren net zoveel verdienen als mensen die goed presteren.
• Zorg ervoor dat je bij goede prestaties altijd wel iets weet te vinden wat niet goed is gegaan ter compensatie.
• Gebruik alleen financiële prikkels om mensen in beweging te krijgen en te binden.

4. Helpt mensen niet bij het verbeteren van hun vaardigheden

• Laat training en persoonlijke ontwikkeling aan het toeval over. Maak vooral geen ontwikkelingsplan. Voor je het weet wil iedereen een opleiding.
• Laat trainingen over aan managers/chefs die onervaren en niet pedagogisch onderlegd zijn.
• Bezuinig op persoonlijke ontwikkeling. Tenslotte heb jij het ook gewoon in de praktijk geleerd

5. Negeer de capaciteiten van het individu

• Eis prestaties van mensen ook op tijden dat ze niet op hun scherpst zijn. Als je met al die persoonlijke biologische klokken rekening moet houden ben je nergens meer.
• Selecteer mensen voor opdrachten waarmee zij van nature problemen hebben – ze moeten die hoe dan ook onder de knie krijgen.
• Geef feedback door gebruik te maken van commando’s en instructies

6. Negeer de motieven van het individu

• Creëer functies waar geen toekomst in zit. Als je niets beloofd, hoef je ook niets na te komen.
• Vermijdt werkomstandigheden die mensen prettig vinden. Werk is tenslotte geen feestje.
• Hou opbeurende praatjes in plaats van mensen te stimuleren hun prestaties onder moeilijke omstandigheden te verbeteren.

Nog even dit

Als je op onderdelen toch even geschrokken bent door enige herkenning, is dat helemaal niet zo gek natuurlijk. Als we onbewust en onnadenkend leidinggeven, trappen we snel in de valkuilen zoals deze hierboven heel expliciet zijn weergegeven. Maar bagatelliseer het ook niet! Van leidinggevenden mag je juist verwachten dat ze allereerst kritisch zijn naar zichzelf. Dat is een voorwaarde voor je eigen geloofwaardigheid! Want alleen dan pas legitimeer jij je om kritisch te zijn naar je medewerkers. Positieve invloed uitoefenen op competenties van mensen kan pas slagen, als jij er voor zorgt niet tegelijk ook de vernietiger te zijn van die competenties.