Leidinggeven op afstand, hoe doe je dat?

En opeens zitten je medewerkers thuis. Je ziet ze niet, of bijna niet meer. Ja, via technologie. Maar daar worden we vervolgens met elkaar ook weer heel erg moe van. Het is zo anders, dat we echt tijd nodig hebben hier aan te wennen en vaardig in te worden. Opeens besef je als leidinggevende dat jouw standaard leiderschaps- en management- skills niet of onvoldoende werken.

En dan te bedenken dat leidinggeven op afstand voorlopig blijft en op onderdelen niet zal verdwijnen

‘Command en Control’ managers vallen nu door de mand

Als je gewend was directe sturing te geven (leidinggeven van bovenaf) kom je erachter dat dit nauwelijks werkt. Was je vervolgens ook nog erg onzeker over de kwaliteit van het werk, is jouw controle daarop nu minimaal. Kortom: jouw op prestatie gerichte vaardigheden als leidinggevende lijken opeens niet meer te werken. In die stijl zijn in meer of mindere mate medewerkers afhankelijk van jou en jouw directe aanwezigheid. Zonder jou vallen ze stil. Want hen is nooit gevraagd zelf verantwoordelijkheid te nemen. De ‘wat is goed’ en ‘wat moet anders’ vraagstukken, werden altijd opgelost door management ‘by walking around’ en ‘by moment’. Niet door medewerkers zelf. Niet alleen de command en control manager heeft het nu moeilijk. Maar ook de afhankelijke medewerker weet even niet hoe hier mee om te gaan en hoe nu verder.

Meten is weten

In veel bedrijven komt het management, maar ook de medewerker, er nu achter dat ze niet of onvoldoende weten wanneer iets goed of minder goed is qua prestatie of doel. Medewerkers geplaatst in een afhankelijke positie, hebben managers die hen zeggen wat ze moeten doen en hen vertellen of het eindresultaat goed of fout is dan wel beter moet. Als jouw trouwe aanwezigheid als medewerker op kantoor de belangrijkste reden was van tevredenheid bij het management, is dit helemaal een helse tijd. Sturing geven op afstand als leidinggevende zonder SMART (specifiek – meetbaar – acceptabel – realistisch – tijdgebonden) afspraken, meetpunten en doelen, is wel heel erg lastig. Veel managers losten dit hiaat op door op de werkvloer deze taken en doelen adhoc te ‘commanderen’ en ter plaatse te ‘controleren’. Maar dat gaat nu niet of onvoldoende.

Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Vertrouwen is het nieuwe werken

Leidinggeven en managen 2.0 is natuurlijk al langer een issue. Veel organisaties 2.0 kiezen hun leidinggevenden op de kwaliteiten van met name hun soft skills. En deze blijken juist in het tijdperk van thuiswerken opeens meer dan ooit cruciaal en essentieel. Het nieuwe leidinggeven is (situationeel) leiding geven volgens de 3 V’s:

Vrijheid
Sla alle recente onderzoeken er op na; mensen functioneren in veruit de meeste gevallen echt beter in vrijheid. Dat betekent niet dat je als manager je medewerkers over de rand van de afgrond naar hun vrijheid duwt. Maar hen door coaching en situationeel begeleiden, leert onafhankelijk te denken en te doen. Autonomie is niet alleen ontzettend belangrijk, maar ook een voorwaarde om te worden wie je bent. Ruimte en vrijheid krijgen om het beste uit jezelf te halen als het gaat om je talenten en intrinsieke motivatie. Vanuit deze vrijheid werken aan je taken en doelen maakt de kans van slagen optimaal.

Verantwoordelijkheid
Bij autonomie hoort ook verantwoordelijkheid. Je verantwoordelijkheid (mogen) nemen binnen de vooraf overeengekomen kaders van je functie, taken, doelen en bedrijfsbeleid. Een soort van zelfbeschikkingsrecht: ‘hier ga ik zelf over als medewerker’. Maar ook je verantwoordelijkheid nemen als niemand kijkt! Dus ook als jouw leidinggevende niet in de buurt is en er geen sociale controle is van collega’s. Verantwoordelijkheid nemen op grond van intrinsieke motivatie. Dat is de motivatie van binnen uit en is niet van buitenaf opgelegd. Maar ook verantwoordelijkheid afleggen. Transparant zijn in wat goed gaat en wat beter moet. Zelfreflectie is bij werknemers die hun verantwoordelijkheid nemen een constante repeterende factor.

Vertrouwen
Loslaten is voor de meeste leidinggevende nog een hele uitdaging. Als die onzekerheid voortkomt uit het feit dat de medewerker nog niet in staat is op eigen benen te staan is dit terecht. Het geeft aan dat er nog gewerkt moet worden aan situationeel coachen en begeleiden naar dat punt van loslaten. Maar niet zelden is de werknemer al lang in staat om zonder de controle van de manager te werken. Vertrouwen is loslaten. Niet zien en toch geloven dat de werknemer het beste van zichzelf zal geven aan de taken, opdrachten en doelen die hem of haar zijn toevertrouwd.

Als dat wat ik zie mij niet aanstaat, wat ga ik als leidinggevende eerst zelf anders doen?

Zelfleiderschap (waarde en doelgericht), Zelfmanagement (slim en efficiënt werken) en Eigenaarschap (de 3V’s) zijn per definitie de drie belangrijkste ontwikkel doelen voor elke werknemer. Te beginnen bij de leidinggevende zelf. Want daar mankeert het aan als je onzeker bent over je rol als leidinggevende op afstand. En als je onzeker bent of je medewerkers wel functioneren zoals jij dat hebt bedacht. Want zolang de leidinggevende onzeker is over zijn thuiswerkende medewerkers, is hij/zij onzeker over zichzelf. En als commando’s geven en controle jouw belangrijkste instrumenten zijn als manager, is leidinggeven op afstand een nachtmerrie.

Vragen stellen + Luisteren + Begrijpen = Verbinden

Op afstand leidinggeven kan voelen als een beperking. Maar eerlijker is het om te stellen dat de beperking eerder de leidinggevende zelf is dan de medewerker. Medewerkers die gepokt en gemazzeld zijn in een afhankelijke positie, hebben het nu moeilijk. De commanderende en controlerende manager is maar beperkt en gemankeerd beschikbaar. Opeens moeten de 3 V’s optimaal en automatisch gaan functioneren thuis. Vergeet het. Zo werkt gedragsverandering niet. Op z’n best proberen werknemers er op discipline nog wat van te maken. Maar wij mensen komen niet ver op discipline. En al helemaal niet duurzaam. Maar wat kun je doen als leidinggevende als je er nu door schade en schande achter komt dat jouw thuiswerkers het even niet weten…. en jij ook niet?

Vragen stellen
Blijf in contact en communiceer door vragen te stellen. Niet door commando’s te geven. Stel eerst en alleen vragen. Het is de coachende manier waarop je ruimte creëert aan je medewerker om zich te uiten. Kennen en gekend worden, begint bij oprechte en eerlijk gemeende vragen stellen.

Luisteren
Vragen stellen heeft alleen zin als je ook in staat bent om echt te luisteren. Echt luisteren is topsport. Focus je op dat wat de medewerker jou laat weten. Creëer een momentum waarop je tijd en rust hebt om te luisteren. Luisteren doe je er niet even tussendoor. Het is intens en eist jouw volle concentratie en aandacht.

Begrijpen
Vragen stellen en echt luisteren heeft niet zo veel zin als je vooraf (bewust of onbewust) al hebt besloten alleen dat te willen begrijpen wat jij wil horen. Je medewerker echt begrijpen kan alleen als jij je zelf in het gesprek niet op een dominante eerste plaats zet. ‘Ik begrijp je’ zeggen tegen een medewerker – na oprechte vragen en empathisch luisteren – is zó ongelofelijk waardevol.

Weet ook dat – ‘ik begrijp je’ – helemaal niet hetzelfde is als – ‘ik ben het met je eens’. Je begrijpt hem of haar omdat jij je hebt verplaatst in zijn of haar situatie.

Verbinden
De optelsom van oprechte vragen stellen, empathisch luisteren en begrijpen zonder gelijk te willen hebben, is verbinden. Echte verbondenheid. Die verbinding is meer dan ooit nodig en belangrijk. Juist nu de verbindingen tussen mensen die samenwerken – én waar leiding aan moet worden gegeven – totaal anders verloopt.

Leidinggeven op afstand.

Het is vooral heel anders. Nu je oude vertrouwde methoden blijven hanteren kan je als leidinggevende behoorlijk in de problemen brengen – én je medewerkers. Zie de feiten onder ogen. Ook op afstand kun je werken aan de 3 V’s door vragen te stellen, te luisteren, te begrijpen en zelfs op afstand toch te werken aan verbinden. Blijf jezelf de vraag stellen: wat ga ik als leidinggevende op afstand éérst zelf anders doen, voor ik iets anders verwacht van mijn medewerkers?