Voor wie nog op zoek is om voor zichzelf en de organisatie te ontdekken wat er nu precies aan de hand is, hier is het antwoord: We zijn op weg naar een nieuwe economie. Niets zal hetzelfde blijven. En het is onafwendbaar.
Wat gaan we doen: reorganiseren of reanimeren?
Een tijd waar de economie onder druk staat is van alle tijden. Alleen de aanleiding kan verschillen. Maar één ding weten we zeker: aanleidingen zullen er altijd zijn. Deze disruptieve veroorzakers overvallen ons hard en ingrijpend. Maar wat is onze eerstvolgende reactie? Welke respons geven we? Bij ingrijpende economische veranderingen, is het raar te veronderstellen dat dit onze deur wel voorbij gaat. Integendeel! Veranderingen in de buitenwereld sluipen of denderen organisaties binnen.
Maar binnen komen ze zeker. Je organisatie hierop aanpassen is heel natuurlijk en vanzelfsprekend. Organisaties bestaan bij de gratie van diezelfde buitenwereld. Als bedrijven niet of te laat reorganiseren, is reanimeren het enige wat overblijft. Met een beetje geluk kom je er boven op. Maar vaak ook niet of met ernstige langdurige schade.
Het is tijd om kennis te maken met Dr. Michael Hammer.
Michael Hammer (1948) werd opgeleid als elektrotechnisch ingenieur aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT). Hij werkte daarna aan deze universiteit als docent en als hoogleraar informatica. Als je Michael Hammer zegt, zeg je: reenginering. Hij is een van de belangrijkste managementdenkers op dit gebied.
Voor Hammer staat reenginering voor het radicaal vernieuwen van organisaties. Van Hammer leren we dat een beetje ‘knippen en plakken’ in de organisatie bij diep ingrijpende economische tijden geen zin heeft. Radicaal ingrijpen is reorganisatie van een andere soort. Ingrijpende omstandigheden vragen om recht evenredige ingrijpende veranderingen. Op tijd ingrijpen en acteren voorkomt amputeren. Elke chirurg zal je dit vertellen bij het behandelen van ernstige levensbedreigende infecties. Als reorganisatie noodzakelijk en onafwendbaar is, geeft Hammer een aantal specifieke kenmerken die ons helpen bij het effectief reorganiseren van organisaties.
Kenmerk 1: Banen combineren tot één
Nog niet eens zo lang geleden draaiden veel banen om het uitvoeren van één simpele taak. Maar bij gereorganiseerd werken kunnen meerdere taken eenvoudig worden gecombineerd. Werk zal door de variatie ook nog eens veel aantrekkelijker worden. Er is minder overleg nodig en er kan veel effectiever gewerkt worden. Zet vervolgens gecombineerde banen/taken in een team, zodat ze synergetisch samen kunnen werken. Voor de klant is er één aanspreekpunt per project. Door uit te zoomen zie je opeens dat combinaties te maken zijn die ondersteund worden door automatisering.
Kenmerk 2: Zelfmanagement en leiderschap van medewerkers
Dat alleen leidinggevende beslissingen kunnen nemen is achterhaald. Laat werknemers verantwoordelijkheid nemen voor zichzelf en hun zelf te managen taken. Het voorkomt fouten en vertragingen die we kennen van oude klassieke processen en traditionele hiërarchieën. Geef de werkvloer niet alleen horizontale, maar ook verticale verantwoordelijkheden.
Kenmerk 3: Kies voor de natuurlijke volgorde, niet de lineaire
Werk via verschillende sporen. Doe niet aan estafette in je organisatie. Waarom wachten op elkaar tot een taak of onderdeel af is voor je een volgende in gang zet? Werk op verschillende fronten en sporen aan een project. Als we van elkaar weten waar we samen mee bezig zijn met welk doel, is de natuurlijke ontwikkeling van dat werk of project de best mogelijke. Mooie uitkomsten komen zo op een vanzelfsprekende manier samen.
Kenmerk 4: Wees creatief met processen
Niet elke opdracht kan effectief uitgevoerd worden door één en hetzelfde proces. Elke opdracht is in meer of mindere mate anders. Als al die variaties toch in één bedrijfsproces gestopt moeten worden, komt dat de effectiviteit en kwaliteit niet ten goede. Durf met meerdere processoorten te werken. Een proces is tenslotte een middel om tot je doel te komen. Een proces of een manier van werken zelf is nooit het doel.
Kenmerk 5: Geef medewerkers bevoegdheden
Als bevoegdheden STAR en hiërarchisch zijn georganiseerd, moet een medewerker via een interne procedure een aanvraag doen om bijv. aan een pen of kladblok te komen. Geef mensen de ruimte om besluiten te nemen hoe zij zich kunnen organiseren. Hou op daar allerlei mensen en afdelingen voor aan het werk te zetten en te houden.
Kenmerk 6: Minder checks en controle
Bekijk de ingevoerde en gehanteerde checks en controles in je organisatie. Ze kosten veel tijd en dus veel geld. En de vraag is of het je brengt dat wat je zou willen bereiken. Breng ze terug naar het minimale en maak mensen en afdelingen zelf verantwoordelijk voor kwaliteit.
Kenmerk 7: Minder overleg
Stop met standaard en gepland overleg. Uit onderzoek blijkt keer op keer dat het ‘gewoon’ niet veel toevoegt. Als het werk en de bijbehorende beslissingen door mensen zelf genomen kunnen worden, doe het dan. Overleg is duur en vaak niet zinvol. En daarnaast meer een gewoonte dan een effectief middel. Geef mensen beslis- vrijheid en creëer zelfvertrouwen.
Kenmerk 8: Kies voor één aanspreekpunt voor jouw klanten
Het is voor klanten geweldig een vaste contactpersoon te kennen en te hebben. Het is verwarrend en vermoeiend om met jan en alleman te moeten communiceren. Als klant moet je in dat geval eerst na gaan denken wie je moet bellen of mailen. Eindeloos doorverbinden is ergerlijk. Onnodige fouten liggen op de loer. Als er overleg nodig is met meerdere personen, laat dan de klant niet zwemmen in je organisatie, maar los dit intern voor hem op.
Kenmerk 9: Combineer centralisatie en decentralisatie
Kijk wat het beste past in plaats van je te laten leiden door een traditionele organisatiekeuze. Het is niet van tweeën één. Kies zorgvuldig voor een goede en best passende mix. Maar hou de lijnen kort en geef mensen verantwoordelijkheid, zodat het bij voorkeur op de werkplek geregeld kan worden.
Reorganisatie samengevat in 3 belangrijke elementen:
1- Voeg werkzaamheden samen en schrap overbodig werk. Creëer alleen werk wat een klant waarde geeft en waarvoor hij bereid is te betalen. Volgens Hammer zijn die waardevolle en waarde vertegenwoordigende werkzaamheden vaak maar 10% van al het werk dat wordt gedaan in organisaties. 10%!
2- Eerst automatisering, dan mensen. Automatiseer werk dat geen waarde toevoegt en waar klanten niet voor willen betalen, maar nodig is om waardevol werk te creëren.
3- Stop zinloos werk. Het creëert geen waarde, klanten betalen er niet voor en het is niet noodzakelijk om waardevol werk te creëren.
Voorbeelden: rapporten die niemand leest, vergaderingen die niets toevoegen, hiërarchie en processen waarvan niemand kan vertellen wat hiervan de waarde is en waarom we het zo doen.
Zet de schop in je organisatie.
De grootste bedreiging voor organisaties komt niet van buiten maar zit in het hardnekkige binnen. De wereld, de context, klanten en wijzelf veranderen voortdurend. Soms geleidelijk, soms als een onverwachte aardschok. Jezelf als organisatie herpakken = reorganiseren = jezelf opnieuw verbinden met de buitenwereld waar je klanten zitten.
Met reorganisaties maak je niet altijd vrienden. Maar je kunt niet iedereen te vriend houden. Kiezen voor ‘de lieve vrede wil’ is niet lief en is geen vrede, maar uitgestelde oorlog. Zet de schop in je organisatie en ga waarde creëren voor je klanten. Zij zijn je bestaansrecht.
psssst…..Als jouw organisatie nog niet of onvoldoende is afgestemd op de nieuwe economie en je hebt ook geen idee hoe je dit moet aanpakken…bel of mail ons gewoon even. Kijken we er samen eens naar.
