Ken je dat? Aan het einde van de werkdag rij je naar huis en zit je nog uit te blazen van de drukke dag. Je bent ongelofelijk druk geweest. Maar toch bekruipt je het gevoel: wat heb ik nou eigenlijk gedaan? Wat is er af van dat wat ik mij had voorgenomen? En wat ik heb gedaan, was dat nou echt een prioriteit? En als jij je vervolgens bedenkt wat er vervolgens allemaal is blijven liggen – wat echt belangrijk is – dan zinkt de moed je in de schoenen. Want je weet dat dit morgen – met al die andere nieuwe dagelijkse urgente zaken – alsnog op je overvolle bord ligt.
Praat met een manager en je zit al snel tegenover iemand die met regelmaat het woord ‘druk’ in de mond neemt. Schrijnend! Want eerlijk is eerlijk: schermen met ‘ik heb het druk’ is inmiddels toch echt niet iets waar je als manager mee zou moeten willen koketteren. De tijd dat je daarmee jezelf bedachte belangrijkheid van je functie kon showen is toch echt wel voorbij. Je laat eerder zien en horen dat je totaal niet in control bent.
De manager die zichzelf verliest
Managementfuncties. Het is de functiegroep die een grote risicofactor blijkt voor de verraderlijke vijand en sluipmoordenaar die burnout heet. Te lang + teveel = destructief voor lichaam en geest. Vroeg of laat ga je door de knieën en ben je voorlopig uitgeschakeld. Nog afgezien van de gezondheids- schade die je aan brengt aan je eigen persoon, hebben jouw organisatie en je werknemers hier ernstig onder te leiden. Niemand zit te wachten op een leidinggevende of werkgever die zichzelf aan het verliezen is. Want dat is wat er gebeurt. Je raakt de grip kwijt.
Allereerst op je zelf en op je verantwoordelijkheden en doelen. Maar ook op je collega’s, werknemers en de organisatie als geheel. Om nog maar te zwijgen over de negatieve effecten die dit alles heeft voor de thuissituatie. Langzaam raak je los van alles waar juist verbinding en verbondenheid het verschil moet maken. Wanhopige pogingen te redden wat er te redden valt lopen op niets uit. Want als jij je aan het verliezen bent, verlies je alles.
Waarom we niet delegeren
Delegeren van werk, taken en verantwoordelijkheden is een belangrijke en structurele activiteit van managers. Maar in de praktijk heeft menig manager problemen met deze rol. Laten we eerst eens kijken welke blokkades er kunnen zijn. De belangrijkste 3 redenen waarom managers niet delegeren:
- De manager weet het zelf beter
Deze manager doet zichzelf, maar ook zijn werknemer te kort. Hij onthoudt de werknemer de mogelijkheid ooit te groeien in meer vaardigheden en het omgaan met verantwoordelijkheden. Zelf doet hij zich tekort doordat hij zo nooit echt goed toe zal komen aan de werkelijk belangrijke managers-taken die je niet kunt/mag delegeren. Aan dergelijk gedrag herkent men nu juist de NIET-manager. - Door te delegeren, gaat de werknemer aan de haal met de eer
Als een ding geldt voor een ‘volwassen’ managers rol dan is het wel dat het de manager zelf is die complimenten kan en wil geven aan zijn werknemer. Zelfs als de manager weet dat zijn inbreng doorslaggevend is geweest voor het behaalde succes, dan nog zal hij de eer van dat succes toevertrouwen en gunnen aan zijn medewerker. - Delegeren is gezagsondermijnend
Gezag verwerven doe je o.a. door vertrouwen te geven. Bijvoorbeeld door juist een taak en verantwoordelijkheid te delegeren en toe te vertrouwen aan een medewerker. Het respect van medewerkers verdien je door hen met respect en vertrouwen te behandelen. Daar hoort delegeren bij.
Maar hoe dan wel?
Hieronder tref je de belangrijkste 7 stappen voor een manager om effectief te delegeren:
- Communiceer duidelijk (SMART) welke taken er uitgevoerd moeten worden. Maak duidelijke werkafspraken over de kwaliteit die je verwacht en wat de deadline is.
- Neem de tijd om duidelijk te maken wat het belang van de taak is in relatie tot de doelen van het bedrijf, de opdrachtgever en de werknemer zelf.
- Kom samen overeen op welke manier er gemeten zal worden of de gemaakte afspraken zijn nagekomen.
- Verstrek de werknemer de bevoegdheden, verantwoordelijkheden en de middelen die nodig zijn om zijn taak goed te volbrengen.
- Spreek af hoe en op welke wijze je beschikbaar bent voor begeleiding en coaching.
- Sluit af met concrete afspraken v.w.b. de start, taakomschrijving, kwaliteit en de deadline. Zorg dat m.b.t. tot deze afspraken er geen misverstand of verschil van inzicht kan bestaan.
- Evalueer of alle onderdelen door de werknemer zijn begrepen.
Delegerend managen
Het uitvoeren van gedelegeerde taken en verantwoordelijkheden hoort onlosmakelijk bij het groeiproces van mensen. Wijze managers zijn er steeds op uit deze groei bij hun medewerkers te stimuleren. Daarvoor is het nodig dat de werknemer actief deelneemt aan dit proces van ontwikkeling. De manager zal zijn medewerker daarom steeds uitdagen nieuwe en volgende stappen te zetten en geeft hem of haar daartoe alle mogelijkheden en kansen die er zijn door te delegeren. Leer loslaten. Het geeft jou als manager ruimte in tijd en in je hoofd, om over nieuwe uitdagingen en vraagstukken na te denken.
Heb je het nou zo druk of ben je niet zo goed als jezelf wel denkt?
In mijn rol als leiderschapscoach ben ik ze vaak tegen gekomen. Opgebrande managers en leiders. Waarbij het leren delegeren druk verminderde, maar niet de echt oplossing bleek. Ze waren automatisch in de leidinggevende rol terecht gekomen. Niet op basis van hun natuurlijke talenten. Als jij worstelt met je management rol. Leer delegeren! Want dit is een onvoorwaardelijke noodzaak om een goede en effectieve leider en manager te zijn. Maar ga ook jezelf beter leren kennen. Een persoonlijkheidstest geeft al snel antwoord op de vraag of je het met beter delegeren alleen gaat redden. Want als jij niet zo goed bent als jezelf wel denkt, zul je het in je managementrol de rest van je leven té druk hebben. De man met de hamer slaat dan vroeg of laat meedogenloos toe. Ga worden wie je bent. Want dat is het beste wat je kunt worden.
